Por Bruno Soares, CEO e co-fundador da Feedz, e Rafaela Frankenthal, CEO e co-fundadora da SafeSpace.
Para se alcançar uma cultura de feedback, existe um processo a ser seguido. Ainda que o processo de implementação dessa ferramenta organizacional traga obstáculos, já a curto prazo é possível perceber mudanças positivas e significativas no dia a dia da organização.
A médio e longo prazo, uma cultura de feedback protagoniza o desenvolvimento de um ambiente de trabalho saudável, inclusivo e favorável a opiniões e críticas construtivas (positivas ou negativas).
De acordo com a pesquisa FIA Employee Experience (FEEx), respondida anonimamente por 150 mil pessoas funcionárias de mais de 300 empresas em todo o país, entre agosto e setembro de 2020, um em cada cinco trabalhadores brasileiros não recebem avaliações de desempenho feitas por sua liderança.
No levantamento, 20% discordaram da afirmação “Periodicamente recebo de meu chefe avaliações sobre meu desempenho”. Esse é o índice mais baixo dentre todas as questões relacionadas à percepção de liderança, o que pode ser um indicador da dificuldade em implementar uma cultura de feedback no Brasil.
As empresas que saem da curva e conseguem estabelecer a cultura de feedback, encontram equipes mais engajadas, produtivas e motivadas. Além disso, contribuem tanto com o desenvolvimento profissional quanto com o crescimento do negócio.
De acordo com a 21ª edição da pesquisa Carreira dos Sonhos, realizada no primeiro trimestre deste ano com mais de 117 mil pessoas, sentir que é ouvido/ouvida foi a resposta mais citada sobre como uma boa liderança deve proceder para sua equipe se sentir apoiada.
O engajamento e comprometimento da alta e média liderança facilita a criação de um ambiente seguro para todas as pessoas colaboradoras, criando um espaço aberto e empático para expor opiniões e compreender reações.
Para essas lideranças, compartilhar uma hora com alguém da equipe pode aumentar a produtividade dessa pessoa por duas a quatro semanas e às vezes até mais.
Além disso, é por meio da liderança que alguns estigmas como a burocratização dos feedbacks e a ideia de que este é um momento crítico para pessoas colaboradoras podem ser quebrados.
O feedback é uma oportunidade de desenvolvimento. Ele não pode ser visto como um espaço voltado apenas para críticas e nem deve ser dado somente no momento da demissão.
Aliás, o feedback serve exatamente para melhorar o engajamento dentro da empresa, prevenir crises, reter a pessoa colaboradora e melhorar as práticas do negócio.
Quando falamos em construir uma cultura de feedback, a primeira coisa que pensamos é em aprender a dar feedback. Isso é importante, claro, mas para ter uma cultura de feedback de verdade é preciso ensinar as pessoas (especialmente aquelas em posições de liderança) a saber ouvir feedbacks.
Ao mudar o pensamento do negativo para construtivo, é possível tirar o peso de um momento que pode ser temido; ao enxergar a possibilidade de mudança e melhoria mútua (pessoa colaboradora e organização), abre-se a possibilidade para que surjam novas ideias, maiores colaborações e parcerias.
