Os conselhos estão sendo obrigados a pensar em encontrar futuros líderes mais cedo, à medida que os acionistas exigem maior visibilidade.
Os recrutadores adoram falar sobre os méritos de um processo de sucessão de CEO bem planejado que ocorre ao longo de anos. Afinal, desafios macroeconômicos, convulsões geopolíticas, erros corporativos e questões de conduta pessoal têm desviado prematuramente os chefes.
Mas existem medidas que uma empresa pode tomar para aumentar a probabilidade de sucesso? E um processo que se estende por anos sempre evita o fracasso? A resposta curta é sim e, infelizmente, não.
O mundo dos investimentos possui características que tornam o planejamento de sucessão a longo prazo mais provável. Os sócios limitados investem dinheiro em investimentos por períodos indefinidos, portanto, precisam de mais visibilidade de liderança. Jonathan Gray, da Blackstone, tem aguardado nos bastidores para assumir o lugar de Stephen Schwarzman há anos.
Além deste setor, mais empresas estão optando, ou sendo obrigadas, a pensar no próximo na linha de sucessão mais cedo do que costumavam, já que os acionistas exigem uma maior visão. Em vez de um ou dois anos antes de uma saída planejada, os conselhos estão sob pressão para fornecer orientações cinco anos antes do tempo, afirmam os headhunters.
Assim como se tornou normal testar as estratégias corporativas e planejar diferentes cenários, agora estão fazendo o mesmo com a sucessão. Eles precisam de alguém para manter o status quo, buscar crescimento ou mudar completamente a estratégia? Isso poderia significar preparar três pessoas diferentes caso haja uma mudança abrupta de contexto. “É sobre gerenciamento de risco e continuidade dos negócios no ambiente atual. Precisa-se de um plano B e um plano C”, dizem especialistas em governança corporativa e sucessão.
Nenhuma empresa quer lidar com as ramificações de sucessões desastrosas, como a da Microsoft em 2013, quando Steve Ballmer anunciou abruptamente sua saída, ou o retorno repetido de Howard Schultz ao comando da Starbucks. Um estudo frequentemente citado mostra que 40% das transições de CEO terminam em fracasso dentro de 18 meses. O tempo de permanência no cargo também está diminuindo.
No entanto, começar a busca cedo é apenas o começo. Isso permite que as empresas construam um pipeline de talentos para evitar a interrupção e os custos de uma contratação externa. Mas como os CEOs são preparados e como se da a execução do processo de sucessão são igualmente importantes.
Para grandes corporações, os candidatos precisam ser desenvolvidos em funções que lhes proporcionem uma ampla experiência – geograficamente e em diferentes linhas de negócios. Eles também precisam de tempo para concluir projetos, para que os conselhos possam avaliar o desempenho e avaliá-los adequadamente.
Como a comunicação interna e externa sobre os sucessores é gerenciada importa. Se divulgada muito cedo, os funcionários muitas vezes se alinham atrás de um candidato específico, criando divisões na força de trabalho e intensificando as tensões entre os executivos que disputam o cargo de liderança.
Uma vez decidido, é necessário um prazo definido para garantir que o candidato bem-sucedido permaneça motivado e para evitar frustrações. Gordon Brown ficou esperando por muito tempo antes de assumir como primeiro-ministro do Reino Unido no lugar de Tony Blair. No mundo corporativo, esperar por muito tempo pode levar os candidatos a aceitarem ofertas de outros lugares.
Os conselhos devem lidar adequadamente com os perdedores — seja oferecendo incentivos para evitar que saiam ou garantindo que saiam sem animosidade. No ano passado, o Morgan Stanley optou por conceder o mesmo bônus a três candidatos, mesmo que apenas um tenha obtido o cargo principal. O banco também atribuiu funções de liderança aos dois que não foram selecionados, criando um modelo de liderança mais distribuído.
Em certos aspectos, uma vez que uma pessoa assume o comando, as coisas apenas se tornam mais difíceis. “Às vezes, você pode planejar adequadamente e ainda assim ser um desastre”, disse um coach executivo. “O desempenho passado, infelizmente, nem sempre prediz o desempenho futuro.”
“Quanto mais longo for o mandato do titular, mais complicada será a transição”, afirma a empresa de busca de executivos Spencer Stuart. Muitas vezes, o candidato interno terá sido orientado pelo atual chefe. “Pode ser difícil para essa pessoa tomar decisões estratégicas sem a sombra de seu antecessor pairando sobre ela.”
Isso é especialmente difícil se eles não contarem com o apoio do conselho ou do presidente executivo, cuja visão eles podem estar tentando mudar. O drama entre Bob Iger e seu sucessor Bob Chapek na Disney é um exemplo clássico.
Novos chefes também podem ter que desenvolver relacionamentos em diferentes divisões com as quais eles tinham pouca conexão anteriormente, ao mesmo tempo em que conquistam a lealdade de indivíduos que antes eram colegas, além de toda a equipe.
Acertar na sucessão, de certa forma, sempre é um exercício complicado. Mas os conselhos podem tomar medidas para garantir que o fracasso não seja garantido.
