Por Victor Gonçalves, Chief Digital Officer na Verity.
Toda empresa quer entregar mais valor ao cliente, inovar, surpreender, ir além. Mas o valor que produzimos retorna de fato para a empresa, ou estamos entregando mais do que conseguimos capturar?
Nos últimos anos, vimos organizações gastarem cifras milionárias em inovação. Criam aplicativos recheados de funcionalidades, experiências digitais imersivas, jornadas impecavelmente desenhadas.
O cliente agradece, interage, elogia, mas muitas vezes não paga proporcionalmente pelo que recebeu. O resultado é uma distorção estratégica: muito valor produzido, pouco valor capturado.
Esse dilema não é apenas financeiro, é existencial. Porque uma empresa que não captura valor de forma consistente pode até ganhar prêmios de inovação, mas não sobrevive a ciclos longos de competição.
Produzir para quem? Quantas vezes vemos empresas a encantarem engenheiros com soluções tecnológicas brilhantes, mas invisíveis para o cliente? Ou criarem campanhas que rendem prêmios em festivais de publicidade, mas não aumentam vendas?
Valor só existe se for percebido. E percepção não é definida pela complexidade do que se entrega, mas pela transformação que gera no cliente. A régua está sempre do lado de fora. Não importa quantos recursos adicionamos, quantos processos sofisticamos, quantos relatórios criamos. Se o cliente não percebe, não valoriza. Se não valoriza, não paga.
No mercado financeiro, por exemplo, a pressão por diferenciação é constante. Plataformas competem em design, velocidade de transações, integração com carteiras digitais, experiência de onboarding. Mas nem sempre o retorno acompanha o investimento. O setor mostra, com clareza, a chamada miopia da inovação: gastar energia em diferenciais que não alteram a decisão do cliente.
Esse fenômeno não é exclusividade do financeiro. Está presente em indústrias tradicionais, em startups e em empresas de tecnologia. O erro é acreditar que inovar sempre significa inovar mais. A realidade é outra: inovar mais nem sempre significa competir melhor. O que importa não é o volume de inovação, mas a sua proporção.
Outro ponto crítico é a forma como tratamos a jornada do cliente. Muitas vezes ela é vista como um exercício técnico: mapear etapas, reduzir atritos, criar fluxos. Mas, na prática, a jornada é um espelho da própria empresa.
Os pontos de atrito do cliente não são dele, são nossos. Um checkout demorado revela falhas de integração de sistemas. Um atendimento confuso expõe problemas de treinamento e comunicação interna. Uma promessa não cumprida mostra desalinhamento entre discurso e operação.
É olhando para esse espelho que encontramos as maiores oportunidades de capturar valor. Porque corrigir a jornada do cliente é, em última análise, corrigir a nós mesmos. E quando essa coerência se estabelece, o valor percebido pelo cliente se alinha ao valor capturado pela empresa.
Talvez o maior erro seja medir apenas retorno sobre investimento. É preciso começar a medir também o retorno sobre significado.
O que entregamos realmente fez diferença? Resolveu uma dor real? Criou confiança? Mudou a forma como o cliente se relaciona com a empresa? Se a resposta for não, a entrega foi apenas custo disfarçado de valor.
Essa mudança de mentalidade exige maturidade. Significa aceitar que não somos pagos pelo que entregamos, mas pelo que o cliente percebe. Significa reconhecer que eficiência operacional pode nos tornar excelentes em produzir o que ninguém quer.
No fim, não é sobre fazer tudo. É sobre fazer o que importa. E garantir que cada entrega seja percebida como valor real e retorne como crescimento sustentável.
