Por Giovanna Gregori Pinto, executiva de RH e fundadora da People Leap.
Nas empresas em crescimento, existe um ponto em que elas avançam mais rápido do que a estrutura. O time aumenta, as demandas se multiplicam e aquilo que antes era resolvido na intuição passa a gerar ruído, retrabalho e desalinhamento. Nesse momento, muitos founders enfrentam um dilema que é criar processos demais e engessar o negócio ou manter o caos, perder consistência e desperdiçar energia.
Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) indicam que cerca de 48% das empresas brasileiras fecham em até três anos por falta de planejamento e gestão financeira deficitária. O problema é que a maioria das metodologias de gestão de pessoas ainda foi construída para empresas maduras, com ciclos estáveis e estruturas previsíveis. Esse tipo de modelo, quando aplicado a negócios em crescimento, gera duas distorções perigosas: processos sofisticados demais para o momento ou ausência completa de base estrutural. Em ambos os casos, o RH se torna reativo, desalinhado e desconectado da estratégia.
Além disso, cada nova fase de crescimento ou mudança de liderança costuma provocar um reset organizacional, onde processos são descartados, aprendizados se perdem e decisões anteriores desaparecem. A empresa recomeça do zero, como se nada tivesse sido construído. Esse ciclo consome tempo, energia e credibilidade. Foi diante dessa realidade que desenvolvi a Business Centric Methodology (BCM), uma metodologia que parte de um princípio simples: todo processo de RH só deve existir se acelera a entrega de algo importante para o negócio. Não se trata de ter mais práticas ou as mais completas/complexas, mas de ter as essenciais, na hora certa e com o nível adequado de maturidade.
A principal diferença entre a Business Centric Methodology e as demais abordagens de gestão de pessoas está no ponto de partida. Enquanto metodologias tradicionais geralmente nascem dentro do RH e depois tentam se conectar à estratégia, a BCM inverte essa lógica e começa pelo negócio. Em vez de replicar modelos prontos, avalia o estágio da empresa, define quais processos precisam existir, determina o nível exato de sofisticação de cada um, entende os objetivos estratégicos, identifica as entregas críticas e, só então, desenha os processos de People que viabilizam essas metas.
É um movimento de fora para dentro, que garante coerência entre o que a empresa quer alcançar e o que o RH realmente entrega. Cada processo nasce já preparado para evoluir com o negócio, sem ser destruído e reconstruído a cada nova fase. Mais do que isso, a metodologia preserva a memória organizacional: decisões, dados e aprendizados são registrados de forma estruturada para evitar que a empresa “reinvente a roda” constantemente.
Ao aplicar essa lógica, o engajamento passa a ser entendido como gestão de energia. A questão deixa de ser “as pessoas estão felizes?” e passa a ser “a energia delas está sendo aplicada nas prioridades certas?”. Isso exige clareza de propósito, rituais consistentes e métricas que conectem o esforço humano ao resultado do negócio.
Entretanto, para que tudo isso funcione, é preciso romper com outro paradigma: People não é responsabilidade exclusiva do RH. Em empresas que crescem de forma sustentável, os líderes são tradutores da estratégia em práticas de gestão. Eles definem prioridades, sustentam rituais, dão visibilidade aos aprendizados e mantêm consistência. Quando a liderança assume esse papel, o RH deixa de ser bombeiro operacional ou guardião de políticas e se torna alavanca de performance.
A Business Centric Methodology funciona em startups porque evita saltos imaturos e ajuda a construir o essencial para escalar com previsibilidade. Mas também opera em empresas maiores, porque cria integração, padronização e racionalização em estruturas mais complexas, preservando cultura e acelerando impacto. Em ambos os contextos, trata-se de adaptar People ao momento do negócio, sem desperdiçar o que já foi construído.
No fim, as empresas não fracassam por falta de talento, mas sim por desperdiçar energia. O verdadeiro desafio não é escolher entre caos ou burocracia, velocidade ou consistência. O objetivo é construir sistemas evolutivos que conectem estratégia, pessoas e resultados.