Por Eduardo Perazza, sócio do Machado Meyer Advogados.
A sala de reunião está tensa. Diante de um incidente, o CFO sugere aguardar dados; o jurídico questiona a responsabilidade; o CEO decide monitorar. Dias depois, o caso explode na imprensa. Semanas depois, um acordo milionário é negociado. Um ano depois, a confiança ainda é um objetivo distante.
Essa cena eu já vi dezenas de vezes em mais de duas décadas atuando em gestão de crises. O padrão se repete: o erro mais comum não é a decisão errada, mas a não decisão. E não são casos isolados.
Segundo a PwC, 91% das organizações enfrentaram ao menos uma disrupção significativa nos últimos dois anos. A crise, portanto, não é exceção; é parte da realidade corporativa.
A negação é sutil e assume três formas: da gravidade (“não é sério”), do tempo (“não é hora de agir”) e da responsabilidade (“não é conosco”). Não é defeito de caráter, mas um viés cognitivo humano.
Quem primeiro toma conhecimento de um problema normalmente é quem está mais próximo dele e, portanto, quem está mais exposto: o gerente que supervisionava a operação, o diretor que aprovou o procedimento, o executivo que assinou o contrato.
São pessoas que, diante do incidente, têm algo a perder. Essa exposição pessoal contamina a leitura da situação, não necessariamente por má-fé, mas por uma autopreservação que opera abaixo do nível da consciência.
Por isso a governança importa. Comitês de crise existem para que a situação seja avaliada por pessoas não diretamente envolvidas com o problema e que, por isso, têm o distanciamento necessário para fazer as perguntas difíceis, para que a lupa seja estratégica, voltada à continuidade da empresa, e não pessoal, condicionada pela exposição individual de quem pode vir a ser responsabilizado.
Para que a pergunta deixe de ser “como isso me afeta?” e passe a ser “como isso afeta a organização e o que precisamos fazer a respeito?”.
Crises têm uma característica cruel: o tempo joga contra. Os números são eloquentes.
Segundo o Crisis Index 300, ações de empresas caem 35% após uma crise e levam 425 dias para recuperar. Crises resultam em queda média de 68% no lucro por ação. Em 121 casos, o preço das ações jamais se recuperou; 33 empresas saíram do mercado. A Aon estima 80% de chance de perder ao menos 20% do valor de mercado em cinco anos devido a crises reputacionais.
O primeiro custo é o reputacional, que afeta a capacidade de operar e reter talentos. A reconstrução é lenta: 70% dos conselheiros afirmam que levam até três anos para recuperar a imagem.
O segundo é o financeiro, com bloqueios de contas e litígios onerosos decorrentes da demora em agir.
O terceiro é o de oportunidade: quando a empresa se omite, reguladores e concorrentes definem a narrativa. Empresas que respondem em 24 horas têm 40% mais chance de minimizar danos. Segundo a IBM, violações contidas em menos de 200 dias custam US$ 1 milhão a menos.
O segundo custo é o financeiro. Já acompanhei situações em que a demora em agir resultou em bloqueio de contas, suspensão de operações, proibição de atuar em determinados segmentos. O que poderia ter sido resolvido com uma resposta rápida e coordenada transformou-se em litígio prolongado e oneroso.
O terceiro custo é o de oportunidade. Quando a empresa não age, outros agem por ela (reguladores, imprensa, redes sociais, concorrentes) e, pior, sem que ela possa participar da construção narrativa. A história será contada e quem a inicia define o enquadramento e o tom.
Quem chega depois, corre atrás e precisa se adaptar às balizas já definidas. E aqui reside um dado crucial: o tempo de resposta importa, muito.
Empresas que respondem nas primeiras 24 horas têm 40% mais chance de minimizar o dano. O IBM Report 2023 demonstrou que violações contidas em menos de 200 dias custam US$ 1 milhão a menos.
O jurídico frequentemente é chamado quando a crise já está instalada. As decisões iniciais (que definem o tom, a postura, o timing) já foram tomadas.
E aí cabe ao jurídico lidar com as consequências das escolhas tomadas. O problema é que toda decisão em uma crise possui uma dimensão jurídica: a responsabilidade da empresa, a exposição cível e criminal dos tomadores de decisão, o risco de ações de reguladores, do Ministério Público, do Judiciário.
O que se comunica (e como) pode ser usado em processos, em investigações, em negociações. O jurídico que não está na sala desde o início chega para apagar um incêndio cujas proporções não ajudou a definir.
Mas o Jurídico pode fazer mais: liderar a construção de uma governança que proteja a todos: gatilhos claros para escalonamento, comitês com papéis definidos, protocolos de comunicação. Não precisa ser complexo, precisa existir e ser conhecido.
Cada organização tem sua cultura, sua estrutura, seu apetite a risco. Por isso, não existe modelo único de governança de crise.
Mas existe uma pergunta que toda liderança deveria ser capaz de responder: Se um incidente grave acontecer amanhã, sua organização tem uma estrutura que permita reconhecer o problema e agir antes que ele se torne incontornável?
Se a resposta for “não sei”, o momento de construir essa estrutura é agora. Governança de crise é garantir que, quando o imprevisível chegar, haja um mapa direcionando o caminho e apontando como percorrê-lo.
