Durante anos, o ESG foi tratado por muitas empresas como um checklist: cumprir requisitos, publicar relatórios, atender expectativas de stakeholders. Mas, como já defendi aqui no Economia SP, a verdadeira transformação acontece quando a governança deixa de ser formalidade e passa a ser estratégia.

É nesse ponto que o tema do livro que sou coordenadora e coautora “Mulheres na Governança Corporativa: Experiências e Práticas em ESG” se conecta diretamente com dados concretos de mercado.

Não se trata mais de discurso. Trata-se de performance.

Estudos consistentes da McKinsey & Company mostram que empresas com maior diversidade de gênero em seus times executivos têm 25% mais probabilidade de apresentar rentabilidade acima da média de seus setores. 

Mais do que isso: ao longo dos anos, essa correlação só se fortaleceu — saindo de 15% em 2014 para 25% em 2020. 

Ou seja, diversidade deixou de ser pauta aspiracional e passou a ser um indicador relevante de competitividade.

Mas há um ponto que precisa ser dito com honestidade intelectual: esses estudos indicam correlação, não causalidade. 

E é justamente aí que está o insight mais interessante.

Empresas que avançam em diversidade — especialmente nos níveis de decisão — tendem também a ser organizações que:

• tomam decisões mais qualificadas 
• possuem maior capacidade de inovação 
• refletem melhor a complexidade dos seus mercados 
• e operam com uma governança mais madura 

Em outras palavras, diversidade não é um fim em si. É um sinal.

Um sinal de que aquela empresa já desenvolveu musculatura institucional para lidar com complexidade — exatamente o que o ESG exige.

A evolução mais recente das pesquisas reforça ainda mais essa visão. O relatório global mais recente da McKinsey aponta que a diversidade em conselhos e lideranças está associada não apenas a desempenho financeiro, mas também a melhores resultados sociais e ambientais — o chamado “impacto holístico”. 

Isso muda o jogo.

Porque posiciona a diversidade e, consequentemente, a presença feminina na governança como um dos pilares que conectam as três letras do ESG: E, S e G deixam de ser silos e passam a funcionar como um sistema integrado.

E talvez não haja momento mais simbólico para reforçar essa reflexão do que agora, ao encerrarmos março — mês em que o debate sobre a liderança feminina ganha mais visibilidade. O risco, no entanto, é que o tema fique restrito à agenda comemorativa.

Os dados mostram exatamente o contrário: incluir mulheres na governança não é uma pauta de março. É uma decisão estratégica de negócio, com impacto direto em valor, risco e longevidade das organizações.

Na prática, o que vemos nas empresas que estão na fronteira desse movimento é claro:
não existe governança forte sem diversidade de perspectivas.

E não existe ESG consistente sem uma governança que questione, provoque e amplie o olhar estratégico.

É exatamente isso que emerge das experiências reunidas no livro. Mulheres em conselhos não apenas ocupam cadeiras, elas tensionam decisões, ampliam debates e trazem novos critérios de avaliação de risco, reputação e impacto.

E isso, no fim do dia, é governança de verdade. Não a que cumpre tabela. Mas a que gera valor.