Por Roberta Silva, CRO da Altec.

O FoodService brasileiro emprega cerca de 5 milhões de pessoas, segundo a PNAD, e movimenta cifras expressivas todos os anos. Ainda assim, eu insisto em um ponto que muita gente evita encarar: vender bem não significa lucrar bem. Salão cheio e faturamento alto não garantem resultado no fim do mês. Sou convicta que o que realmente sustenta um negócio é a capacidade de controlar custos, entender os números e tomar decisões estratégicas todos os dias.

O setor movimenta mais de 1 trilhão por ano no Brasil e representa cerca de 2,7% do PIB, segundo a Abrasel. É um dos segmentos mais relevantes da economia, formado majoritariamente por micro e pequenas empresas. Ao mesmo tempo, convivemos com margens flexíveis, alta carga tributária, inflação de insumos e com as mudanças no comportamento do consumidor. Assim, ter só acesso a números não é o suficiente; é preciso saber quais indicadores realmente orientam decisões estratégicas e evitam escolhas feitas no impulso.

Nos últimos anos, a complexidade operacional aumentou de forma significativa com a expansão da entrega, a multiplicidade de canais de venda e a digitalização de consumo que desabilita integração e controle em tempo real. Custos variáveis, desperdícios e falhas de processo deixaram de ser desvios toleráveis e passaram a comprometer-se diretamente com a previsão do negócio. O desafio atual não é apenas coletar esses dados, mas identificar rapidamente onde está o risco e o que precisa ser corrigido antes que ele impacte o caixa.

Foi nesse cenário que ocorreu uma virada clara: a gestão deixou de ser um diferencial competitivo e passou a ser condição de sobrevivência. Vi restaurantes com alto volume de clientes encerrarem atividades por falta de controle financeiro e operacional. Em contrapartida, operações menores, mas estruturadas, atravessam períodos de instabilidade com maior previsibilidade e margem protegida, especialmente quando transformam indicadores em decisões concretas.

Um dos erros mais recorrentes no FoodService ainda é decidido com base na intuição e não nos números. A ausência de controle preciso do CMV (Custo de Mercadorias Vendidas), a falta de clareza sobre margem por produto e a desconexão entre vendas, estoque e financeiro criam um ambiente de risco silencioso. Porém, tão prejudicial quanto a ausência de dados é o excesso de informações sem priorização. Sem ficar claro sobre o que realmente exige atenção naquele momento, qualquer crescimento tende a amplificar ineficiências.

A gestão reativa também é um padrão preocupante. Muitos negócios analisam indicadores apenas quando o caixa já demonstra sinais de desgaste. Sem planejamento orçamentário, metas claras e acompanhamento sistemático, o estabelecimento passa a operar no improviso. A maturidade gerencial exige antecipação e agir antes que o problema se torne evidente.

Ainda existe resistência ao uso estratégico de dados e tecnologia. Parte dos gestores associa sistemas integrados à complexidade ou a grandes redes. Porém, a digitalização do FoodService não é mais tendência, é realidade consolidada e traz clareza ao negócio. A integração entre PDV, estoque, fiscal e financeiro reduz erros, aumenta a confiabilidade das informações e melhora a tomada de decisão. O próximo passo dessa evolução é garantir que essas informações gerem direcionamento claro, simplificando escolhas e tornando a gestão mais objetiva.

Por isso, é fundamental distinguir tecnologia estratégica de soluções superficiais. Ferramentas que apenas exibem relatórios agregam pouco valor se não estratégico para decisões melhores e mais rápidas. Já sistemas que ajudam o gestor a enxergar prioridades, identificar desvios precocemente e agir com segurança transformam informações em vantagem competitiva.

A profissionalização da gestão também influencia diretamente a experiência do consumidor. Com processos estruturados, o padrão é garantido, gerando agilidade no pedido, evitando rupturas de estoque e tornando o atendimento mais fluido. O cliente pode não enxergar os bastidores, mas percebe consistência e passa a ter confiabilidade na entrega que é apenas reflexo de uma operação orientada por decisões assertivas.

Ao meu ver, o gestor que deseja permanecer competitivo precisa assumir uma mentalidade empresarial estruturada e, para isso, é necessário enxergar o restaurante como unidade de negócio, com metas, indicadores e planejamento de longo prazo. Paixão é essencial, mas disciplina gerencial é o que garante permanência no mercado.

Minha provocação é direta: restaurantes que relatam que fecham por falta de clientes, na verdade estão sem direcionamento estratégico. E, hoje, administrar um negócio não é apenas ter dados disponíveis, mas saber exatamente o que fazer a partir deles. Por isso, afirmo que essa capacidade de análise e decisão não é um acessório operacional; é o principal ingrediente para garantir longevidade, eficiência e rentabilidade.