Por Victor Franco Gomides, diretor da Lince Participações.
Diversificar receitas se tornou quase um mantra no mundo corporativo, e não e para menos. Em ambientes de mudanças rápidas, pressão por crescimento e margens cada vez mais apertadas, empresas tradicionais são constantemente incentivadas a buscar novas frentes de atuação.
O problema é que, nesse movimento, muitas acabam se afastando daquilo que as tornou relevantes: seu core business.
A história recente mostra que diversificar não é, necessariamente, sinônimo de crescer com consistência. Quando mal conduzida, a expansão pode gerar dispersão estratégica, aumento de custos e perda de eficiência operacional.
Ao invés de fortalecer a empresa, cria complexidade e, em alguns casos, fragiliza a base do negócio.
Mas isso não significa que empresas tradicionais devam permanecer estáticas, pelo contrário. A criação de novas fontes de receita é fundamental para manter competitividade. A diferença está em como isso é feito.
O ponto de partida não deve ser “o que está em alta no mercado”, mas sim “o que já sabemos fazer bem, e como isso pode ser expandido”. As oportunidades mais consistentes geralmente surgem na extensão natural das competências existentes.
Empresas que conhecem profundamente seus clientes, processos e mercados têm uma vantagem clara: conseguem identificar lacunas reais e desenvolver soluções com maior aderência.
É nesse contexto que surgem movimentos bem-sucedidos, como a oferta de serviços complementares, a verticalização de operações ou a monetização de ativos já existentes, sejam eles infraestrutura, tecnologia ou base de clientes. Ao invés de criar algo totalmente novo, essas empresas ampliam o valor do que já possuem.
Outro fator crítico é a disciplina estratégica, já que criar uma nova frente de receita exige critérios claros de decisão, metas bem definidas e governança. Nem toda oportunidade deve ser perseguida. Saber dizer “não” é tão importante quanto identificar novos caminhos.
Além disso, é fundamental separar, ao menos parcialmente, a operação principal das novas iniciativas. Estruturas independentes, com times dedicados e autonomia controlada, tendem a ter mais agilidade sem comprometer o funcionamento do core business. Essa abordagem permite testar, ajustar e escalar com menos risco.
A cultura organizacional também desempenha um papel central. Empresas tradicionais, por natureza, valorizam estabilidade e previsibilidade. Já novas frentes de receita exigem experimentação, tolerância ao erro e velocidade.
Conciliar esses dois mundos é um dos maiores desafios, e também um dos principais diferenciais competitivos.
Outro erro comum é subestimar o tempo necessário para maturação dessas iniciativas. Novas receitas dificilmente se tornam relevantes no curto prazo, elas exigem investimento, aprendizado e consistência.
A expectativa de retorno imediato costuma levar ao abandono precoce de projetos que poderiam se tornar estratégicos no médio e longo prazo.
Por fim, há um ponto essencial: diversificar não pode significar perder identidade. Empresas fortes são reconhecidas por aquilo que fazem melhor. Qualquer movimento de expansão deve reforçar, e não diluir, esse posicionamento.
O desafio, portanto, não está em escolher entre foco ou diversificação, mas em equilibrar ambos. Crescer sem se perder exige clareza estratégica, disciplina e, principalmente, coerência.
