No artigo anterior, escrevi que a IA não vai mudar o seu trabalho a menos que três coisas aconteçam antes. É preciso entender o objetivo real do processo, redesenhar o processo em torno desse objetivo e com a IA no centro, e construir o software que sustenta o novo desenho. Nessa ordem.

Das três, a do meio talvez seja a mais difícil de explicar em tese. Redesenhar um processo ganha sentido quando se olha para um caso concreto, para as decisões tomadas, para o que mudou de lugar e para o que permaneceu com as pessoas. Foi o que fizemos com a construção do orçamento da Mirante e é esse processo que quero mostrar aqui.

Escolhemos o orçamento porque ele reúne características que tornam esse tipo de redesenho especialmente relevante. A decisão tem impacto direto no resultado da empresa, existe um histórico de dados estruturados, o processo exige julgamento e não cabe em uma regra simples, além de se repetir com regularidade.

Também havia uma quantidade significativa de trabalho de análise, síntese, justificativa e condução de conversas feito por pessoas. Em um ciclo orçamentário, é preciso analisar o histórico de cada área, verificar as premissas diante do que já aconteceu, preparar uma sugestão inicial, discutir os números com os responsáveis, consolidar as propostas, identificar riscos e documentar as decisões. Tudo isso continua sendo necessário. O que mudou foi quem precisa executar cada parte.

O processo que tínhamos funcionava. Não havia uma etapa evidentemente supérflua que pudesse simplesmente ser eliminada. O histórico precisava ser analisado, o material preparado, as propostas consolidadas e os números interpretados antes de qualquer decisão. O ponto estava no custo de oportunidade de manter pessoas qualificadas concentradas durante boa parte do ciclo em preparação, consolidação e análise de dados quando agentes já conseguem assumir uma parcela relevante desse trabalho. Foi a partir daí que começamos a redesenhar o processo.

A pergunta que passou a organizar o orçamento

Antes de pensar em tecnologia, voltamos à razão pela qual o orçamento existe. A resposta mais imediata seria planejar receitas e despesas até chegar a uma planilha aprovada. Isso descreve o resultado do processo, mas deixa de fora o raciocínio que orienta sua construção. 

As metas da Mirante são dadas pelo conselho. A partir delas, sempre conduzi a construção do orçamento tentando responder ao que precisamos fazer para atingir aquilo que foi definido. É um raciocínio que aplico também a outros objetivos da empresa. Quando existe uma meta de receita, a entrada em um novo mercado ou um projeto interno, procuro entender o que precisa acontecer para tornar aquele objetivo possível.

No orçamento, isso significa entender quais recursos precisamos comprometer para chegar onde queremos. Quando o processo funciona bem, as metas do conselho se transformam em compromissos de recursos que orientam as decisões dos líderes ao longo do ano, inclusive sobre o que podem contratar e gastar. A planilha aprovada registra esse acordo.

Essa lógica já existia, mas estava muito mais na cabeça de quem conduzia o processo do que nos sistemas que o sustentavam. As planilhas guardavam os números, enquanto o raciocínio que ligava metas, contexto e recursos permanecia distribuído entre versões de arquivos, reuniões, e-mails e conversas. Meses depois, recuperar o motivo de uma decisão significava reconstruir parte desse caminho.

O redesenho colocou esse raciocínio dentro do processo e deslocou para os agentes uma parte do trabalho de preparação, consolidação e análise que acontecia ao redor dele.

Como redesenhamos o processo

Dividimos a construção do orçamento em quatro fases. O antes e o depois ajudam a mostrar onde o trabalho mudou de lugar e, principalmente, onde a decisão continuou humana.

Fase 1 — Definição de premissas

Como era. As metas chegavam do conselho e precisavam ser traduzidas em premissas operacionais. Antes de propor qualquer número, era necessário levantar o histórico de cada área, entender os desvios entre orçado e executado e formar uma leitura do que a empresa vinha entregando. Esse trabalho levava semanas e envolvia várias pessoas.

Como ficou. O agente faz essa leitura e chega com uma proposta de premissas operacionais, considerando crescimento por área, margem mínima, envelope de despesa e apostas do ano. Cada proposta vem acompanhada da justificativa. Eu confronto, ajusto e aprovo. Depois da aprovação, as premissas permanecem imutáveis dentro daquele ciclo.

Fase 2 — Proposta e discussão com cada área

Como era. Cada área recebia as premissas e montava sua proposta na planilha, seguindo o critério que cada líder julgava adequado. O alinhamento acontecia em reuniões e a qualidade da discussão dependia também do quanto cada pessoa havia conseguido se preparar.

Como ficou. O agente prepara uma sugestão inicial para cada área considerando as premissas aprovadas, o histórico e os objetivos daquele time para o ano. A partir dessa proposta, conduz uma discussão com o responsável, que pode questionar, ajustar e defender seus números até chegar a um resultado que aprove. Cada área percorre essa conversa no seu próprio ritmo.

Fase 3 — Consolidação e apoio à decisão

Como era. Reunir as propostas das diferentes áreas era um trabalho manual. Cada uma chegava acompanhada do entendimento do líder sobre os próprios números, mas transformar tudo isso em uma visão única, comparável e pronta para a decisão exigia tempo e sucessivas rodadas de conferência.

Como ficou. O agente consolida as propostas aprovadas e organiza também as justificativas que surgiram nas conversas, tornando-as comparáveis entre as áreas. A consolidação vem acompanhada de uma recomendação sobre o que aceitar, onde existem riscos que merecem atenção e quais pontos deveriam ser revistos, sempre com o raciocínio que sustenta a sugestão.

Fase 4 — Discussão final e documentação

Como era. As reuniões de fechamento aconteciam a partir do material que cada pessoa havia preparado. Ao final, a documentação registrava principalmente o resultado, materializado na planilha aprovada. Boa parte do percurso que havia levado até aqueles números permanecia nas conversas.

Como ficou. As reuniões entre mim e os responsáveis pelas áreas passam a acontecer com o material consolidado. O agente acompanha a discussão e registra decisões, acordos, justificativas e divergências. Assim, o orçamento passa a guardar também o raciocínio que levou à definição dos números.

Esse desenho corresponde ao ciclo de construção do orçamento. O acompanhamento ao longo do ano e o processo de revisão têm lógicas próprias e ficaram fora deste primeiro escopo. Também existe uma diferença entre o que já desenhamos e o que efetivamente virou software. Das quatro fases, construímos a primeira. As outras três estão desenhadas e serão desenvolvidas posteriormente. Começamos pela definição de premissas justamente porque ela determina o que acontece nas etapas seguintes.

Como é a fase que já está funcionando, vale detalhar. A conversa acontece em três movimentos.

• Entender. Antes de perguntar qualquer coisa, o agente lê o histórico da empresa. Três anos de receita por área, custo por rubrica, desvio entre orçado e executado, tendência de margem. Identifica padrões e formula uma linha de raciocínio. Nada disso me é perguntado porque nada disso é decisão. É leitura, e era justamente essa leitura que consumia semanas de trabalho de gente qualificada.

• Propor. O agente chega com uma posição, não com um formulário. Propõe números de crescimento, margem e envelope de despesa, com o raciocínio por trás de cada um. Não é uma lista de opções para eu escolher, mas uma tese fundamentada para confrontar com o que o conselho definiu e com o que sei sobre o ano que vem. Quando o sistema pergunta “qual é a sua meta?”, ele devolve para mim um trabalho que poderia ter feito. Quando propõe e justifica, sobra para mim aquilo que cabe à minha posição, decidir.

• Convergir. Aqui eu decido. Quando discordo, e discordo com frequência, explico o motivo. O agente registra a divergência com a justificativa e recalcula o que depende daquela decisão.

O papel do agente na decisão

Três movimentos sustentam a forma como o agente participa do processo. O primeiro é a passagem do preenchimento para a elicitação. Em vez de depender de um formulário capaz de antecipar todas as perguntas relevantes, a interação acontece por meio de uma conversa que investiga o que precisa ser aprofundado e avança quando o contexto já está suficientemente claro.

O segundo é a confrontação ativa. Se eu estabeleço uma meta acima do que o histórico sustenta, o agente aponta essa diferença e apresenta os dados que embasam sua leitura. A interação deixa de se limitar à validação de formato ou de alçada e passa a incluir uma análise do conteúdo da decisão.

Isso nos levou ao terceiro movimento, o registro de divergência. Em uma planilha, um número acima do que o histórico indicava podia ser aprovado e a diferença entre os dados e a decisão permanecia apenas na conversa. Com o tempo, a justificativa podia se perder.

Ao introduzir um agente que confronta conteúdo, poderíamos ter criado um sistema que impedisse qualquer decisão fora do padrão identificado nos dados. Preferimos preservar o espaço de julgamento. Quando decido crescer acima do que o agente propõe, a decisão segue, acompanhada do registro da divergência, da justificativa e do risco associado. Em decisões estratégicas, divergir do histórico pode fazer parte do trabalho. O importante é que essa divergência seja consciente e permaneça registrada.

Essa mudança também altera onde as pessoas concentram seu esforço. Antes, uma parcela importante dele estava em preparação, consolidação e análise. Com os agentes assumindo parte dessas atividades, a experiência dos líderes pode ser aplicada com mais intensidade ao julgamento e ao contexto que os dados, sozinhos, não carregam.

Para os responsáveis pelas áreas, isso significa dedicar menos energia à construção e defesa de uma planilha e mais à explicação do que conhecem sobre o negócio. Um cliente específico, um concorrente que apareceu, uma mudança no mercado ou uma oportunidade que ainda não está refletida no histórico passa a fazer parte da argumentação. É justamente esse contexto que precisa permanecer com quem conhece a operação.

Há, porém, uma condição anterior a todo esse desenho. O agente precisa ter sobre o que raciocinar. Os dados devem estar acessíveis, estruturados em formatos consistentes, cobrir uma série histórica suficiente e, principalmente, ser reconhecidos pelas pessoas como corretos. Quando existe dúvida sobre a qualidade do dado, ela se transfere para qualquer análise construída a partir dele e reduz a confiança no próprio processo.

Do redesenho ao produto

A experiência com o orçamento também nos ajudou a organizar um caminho para analisar outros processos. Começamos observando onde o esforço das pessoas está concentrado e quanto dele vai para atividades como leitura de histórico, preparação de material, consolidação e elaboração de justificativas. Em seguida, procuramos a pergunta que aquele processo precisa responder, mesmo quando ela ainda existe apenas na cabeça de quem o conduz.

Também vale observar onde o raciocínio fica registrado. No nosso caso, ele existia, mas estava distribuído entre planilhas, e-mails e conversas. Reunir essas informações sempre que era necessário reconstruir uma decisão gerava um custo que o sistema poderia absorver. Por fim, delimitamos o escopo. Processos grandes costumam reunir ciclos diferentes, e cada um pode exigir um desenho próprio.

Depois desse trabalho, o processo redesenhado precisa virar software. No nosso caso, desde o início pensamos em duas camadas operando juntas. A camada conversacional é onde o raciocínio se desenvolve e as decisões são discutidas. A camada visual mantém dados, análises e o estado da decisão disponíveis durante essa conversa.

Essa combinação surgiu da própria forma como as pessoas analisam informações. Uma série histórica é mais fácil de interpretar em um gráfico do que descrita em uma sequência de mensagens. Ao mesmo tempo, visualizar os números sem conseguir questioná-los, contextualizá-los e registrar o raciocínio mantém boa parte da dinâmica anterior. Por isso, as duas camadas foram concebidas como partes do mesmo produto.

Gravei um vídeo curto mostrando como ficou essa primeira fase e como essas duas camadas funcionam juntas:

Escolhi escrever sobre o orçamento porque é um processo que conheço por dentro e no qual já temos uma parte do redesenho funcionando.

O exercício, porém, pode ser aplicado a outros contextos em que pessoas experientes ainda dedicam uma parcela significativa do tempo à preparação e à consolidação de informações antes de conseguir chegar à decisão.

Se você olhar para os processos da sua empresa por essa perspectiva, qual deles escolheria para redesenhar com a IA no centro?

Tenho interesse em conhecer outros casos e analisar o que muda quando fazemos esse exercício em contextos diferentes. Se quiser, me conte qual processo você escolheria.