Por Mari Mantovani, executiva, consultora e palestrante.

Durante muito tempo, a produtividade foi associada à capacidade de fazer mais em menos tempo. Quanto mais entregas, reuniões, metas batidas e horas conectadas, melhor seria o desempenho. O problema é que esse modelo começa a revelar um custo que não aparece imediatamente nos indicadores: o desgaste das pessoas.

Estamos no Setembro Amarelo e a discussão sobre saúde mental no trabalho deixou de ser apenas uma pauta de recursos humanos e passou a fazer parte da própria agenda de gestão. No Brasil, os números ajudam a dimensionar a urgência. Dados da Previdência Social mostram que foram concedidos 546.254 benefícios por transtornos mentais e comportamentais em 2025, alta de 15,66% em relação a 2024, segundo levantamento divulgado pela Fundacentro.

O cenário também aparece nos indicadores globais. De acordo com a edição 2026 do State of the Global Workplace, da Gallup, apenas 20% dos trabalhadores estavam engajados com seu trabalho em 2025. Ao mesmo tempo, embora o bem-estar global tenha apresentado uma pequena melhora, os níveis de estresse, raiva e tristeza relatados pelos trabalhadores permanecem acima dos patamares anteriores à pandemia.

Esses números colocam uma questão importante para as empresas: estamos realmente aumentando a produtividade ou apenas aumentando a pressão sobre as pessoas?

Um dos equívocos mais comuns no ambiente corporativo é confundir movimento com resultado. Uma agenda cheia não significa necessariamente uma equipe produtiva. Responder mensagens fora do horário, participar de reuniões consecutivas, assumir múltiplas demandas simultaneamente e trabalhar sob urgência permanente podem criar uma sensação de alta performance, mas não necessariamente produzem melhores decisões ou resultados.

Na prática, o excesso de demanda pode reduzir justamente aquilo que as organizações mais precisam: concentração, criatividade, capacidade de resolver problemas e tomada de decisão. O próprio Ministério do Trabalho passou a tratar o tema de maneira mais estruturada. Desde 26 de maio de 2026, a atualização da NR-1 incluiu expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. Entre os exemplos estão sobrecarga de trabalho, falta de suporte e assédio.

É uma mudança importante porque desloca a discussão. Saúde mental não pode ser tratada apenas como uma questão individual, resolvida com uma palestra, um aplicativo de meditação ou um benefício corporativo. É preciso olhar para a forma como o trabalho está organizado.

Vale destacar que a alta performance, por si só, não é inimiga da saúde mental. Profissionais podem lidar com grandes desafios, metas ambiciosas e períodos de maior intensidade sem necessariamente adoecer. A diferença está na existência de recursos para sustentar esse desempenho.

Uma equipe precisa saber o que é prioridade, ter autonomia compatível com suas responsabilidades, contar com liderança preparada, compreender expectativas e, principalmente, ter espaço para recuperar energia. Quando toda semana é tratada como uma semana crítica, nenhuma semana é realmente excepcional. A urgência deixa de ser uma ferramenta de gestão e passa a ser o próprio modelo de trabalho e isso tem consequências.

A Gallup aponta que trabalhadores engajados tendem a apresentar melhores indicadores de bem-estar, enquanto ambientes deteriorados podem aumentar estresse, absenteísmo e rotatividade. Na edição 2025 do estudo, a organização também destacou a queda do bem-estar entre gestores, um sinal particularmente relevante porque líderes acabam funcionando como multiplicadores da cultura organizacional.

Se a produtividade do passado era medida principalmente pelo volume de trabalho, a produtividade do futuro precisará considerar a qualidade das condições que permitem que esse trabalho seja sustentável e isso começa pela liderança. Um bom gestor não é aquele que consegue extrair o máximo da equipe todos os dias. É aquele que sabe quando acelerar, quando priorizar, quando eliminar tarefas e quando reconhecer que uma equipe sobrecarregada não precisa de mais motivação, precisa de menos ruído.

Também significa abandonar a ideia de que disponibilidade permanente é sinônimo de comprometimento. Responder imediatamente a tudo não é necessariamente eficiência, participar de todas as reuniões não é colaboração, fazer diversas tarefas ao mesmo tempo não é produtividade e, principalmente, trabalhar até a exaustão não é alta performance. São comportamentos que, quando normalizados, podem até produzir resultados no curto prazo, mas dificultam a construção de desempenho consistente no longo prazo.

Outro ponto que acredito é que a mudança também precisa chegar aos indicadores. Se uma empresa mede apenas receita, entregas, horas trabalhadas e cumprimento de metas, pode não perceber que está consumindo silenciosamente sua principal fonte de produtividade: as pessoas. É necessário acompanhar também indicadores como turnover, absenteísmo, horas extras, sobrecarga, clima, segurança psicológica, qualidade da liderança e percepção de autonomia. Isso não significa transformar o ambiente corporativo em um grande consultório. Significa reconhecer que a maneira como uma organização trabalha produz consequências concretas sobre o negócio.

No Brasil, essa discussão ganhou ainda mais relevância com a nova NR-1. A própria Fundacentro ressalta que fatores como sobrecarga, baixa autonomia e relações autoritárias podem contribuir para sofrimento psíquico e adoecimento, reforçando que a prevenção precisa considerar as condições e a organização do trabalho.

Por fim, o desafio das empresas não deveria ser escolher entre alta performance e saúde mental. O verdadeiro desafio é construir um modelo em que uma coisa não precise destruir a outra.

Isso exige uma mudança de mentalidade: sair da lógica de “quanto mais conseguimos tirar das pessoas, melhor” para “como criamos condições para que as pessoas consigam entregar bem por mais tempo?”

Porque uma organização que precisa levar seus profissionais ao limite para bater metas todos os meses não encontrou um modelo de alta performance. Encontrou um modelo de alto consumo de pessoas.

Vale destacar que a produtividade sustentável é menos barulhenta. Ela aparece em processos melhores, prioridades mais claras, menos retrabalho, decisões de maior qualidade, lideranças mais preparadas e equipes capazes de manter o desempenho sem viver permanentemente no limite.

No fim, talvez a pergunta mais importante para os líderes não seja mais “como fazer minha equipe produzir mais?”