Por Bianca Aichinger, especialista em desenvolvimento de lideranças e transformação cultural e sócia da Quantum Development.

A autoridade formal tem um efeito colateral que raramente entra na conta de resultado: ela inibe a fala de quem está ao redor, muitas vezes antes que o problema seja sequer nomeado. Uma pesquisa nacional conduzida pela Heach Recursos Humanos, com 1.250 profissionais de empresas brasileiras com mais de 100 funcionários, mostrou que 54% dos respondentes evitam discordar de seus líderes por medo de sofrer impactos negativos na carreira. A pesquisadora Amy Edmondson, da Harvard Business School, explica que esse silêncio não é falta de comprometimento, é uma resposta de medo adaptada à hierarquia. Nosso cérebro encara falar com quem tem poder sobre nós como risco real, mesmo quando o conteúdo é inofensivo.

O agravante é que quem ocupa a posição de poder costuma ser o último a perceber esse efeito. Pesquisa de Dacher Keltner, da Universidade da Califórnia em Berkeley, mostra que a ascensão ao poder tende a corroer justamente a leitura social que a tornou possível. Quanto mais alto o cargo, menor a precisão em perceber como a própria presença é recebida pelos outros, e maior a distância entre a intenção do líder e o efeito real que ele provoca ao redor.

Para o negócio, o custo aparece antes no resultado do que na cultura. O mesmo levantamento da Heach mede o país num Índice de Diversidade com Poder de 0 a 100, e o componente de segurança psicológica atingiu apenas 49 pontos nacionalmente, o pior resultado depois do indicador de poder decisório real (a capacidade de efetivamente influenciar as decisões, não apenas participar das reuniões em que elas acontecem). Decisões deixam de considerar sinais que já circulavam informalmente, e a confiança da equipe migra para canais paralelos de influência: pessoas que talvez não estejam no topo do organograma mas concentram a escuta real do grupo. A estrutura formal permanece no papel, enquanto a inteligência coletiva que sustenta a operação passa a funcionar de forma descoordenada por fora dela.

A saída não está em suavizar a hierarquia, está em como ela é exercida. Edmondson identifica o convite ativo à divergência como o comportamento mais decisivo entre líderes que rompem esse padrão, uma postura deliberada, já que a hierarquia sozinha produz o efeito contrário por padrão. Não basta abrir a porta da sala, é preciso perguntar, ouvir a resposta com atenção e agir sobre ela de forma visível para o restante da equipe.
Quanto maior o poder, maior a responsabilidade de convidar a colaboração de forma explícita. Sem esse convite, a hierarquia permanece no papel enquanto a inteligência da equipe segue operando em outro lugar.