Por Gabriel Silva, partner da Acorn Advisory.

Durante anos, empresas contrataram software para que seus funcionários pudessem executar suas atividades no trabalho. Com o avanço dos agentes de inteligência artificial, essa lógica começa a se inverter: em vez de comprar a ferramenta, o cliente passa a contratar o trabalho feito e paga pelo resultado entregue. É o conceito do Service as Software (SaS) que pode redefinir a relação entre fornecedores de tecnologia e clientes corporativos. 

No modelo tradicional de Software as a Service (SaaS), o cliente paga pelo acesso a uma plataforma, frequentemente por assinatura e número de usuários. No Service as Software, o fornecedor passa a oferecer a execução de uma atividade, com cobrança vinculada a entregas definidas. No atendimento ao cliente, por exemplo, a unidade de cobrança deixa de ser a licença de cada atendente e passa a ser cada solicitação efetivamente resolvida. 

O cliente passa a contratar uma entrega que antes dependia da combinação entre ferramenta e trabalho humano. Isso amplia o mercado potencial dos fornecedores, mas também aumenta sua responsabilidade sobre a execução. 

Trata-se de uma transição que deve ocorrer em ritmos diferentes conforme o processo, a empresa e o setor. Assinaturas, cobrança por consumo e remuneração por resultado podem coexistir enquanto fornecedores e clientes comprovam a confiabilidade das soluções. 

Da ferramenta à responsabilidade pela entrega 

O Service as Software aproxima a contratação de tecnologia da contratação de um serviço. O contrato precisa estabelecer o que será entregue, quais critérios definem qualidade e em que situações uma tarefa será considerada concluída. 

Essa distinção também ajuda a separar cobrança por uso de cobrança por resultado. Pagar por uma interação com IA ou pelo volume de processamento consumido não significa, necessariamente, pagar por um problema resolvido. 

Uma resposta gerada não equivale a um atendimento resolvido. Para esse modelo funcionar, cliente e fornecedor precisam concordar sobre o que constitui sucesso, como verificar a entrega e quem assume o custo quando há erro ou necessidade de refazer o trabalho. 

A mudança pode ampliar o espaço de atuação das empresas de tecnologia, que passam a disputar recursos de áreas operacionais além do orçamento de software. Em contrapartida, exige conhecimento dos processos do cliente, integração com seus sistemas e capacidade de administrar exceções. 

O custo de supervisão define a viabilidade 

Um dos principais obstáculos é a distância entre a autonomia prometida pelos agentes e a intervenção humana necessária para mantê-los funcionando. Essa diferença é central para determinar a viabilidade econômica do Service as Software. 

A conta deve incluir processamento, integração, preparação de dados, supervisão e correção de falhas. Uma tarefa executada rapidamente pela IA pode gerar pouco benefício se exigir revisão extensa ou transferir trabalho para outras equipes. 

O indicador decisivo é o custo por tarefa concluída com qualidade. A automação precisa demonstrar que entrega um resultado consistente depois de contabilizados os custos de supervisão e retrabalho. 

Para empresas brasileiras que avaliam o modelo, uma proposta seria começar por processos delimitados, com volume conhecido e critérios objetivos de aceitação. A comparação com a operação atual deve considerar custo, prazo, qualidade e frequência de intervenção humana. 

A transição também cria um desafio para as empresas de software. A produtividade proporcionada pela própria IA pode reduzir a demanda por licenças antes que a receita por entregas compense essa perda. Além disso, a execução de tarefas gera custos variáveis de processamento que precisam ser incorporados aos preços. 

Modelos híbridos podem ajudar a administrar essa mudança, desde que ofereçam previsibilidade ao cliente e preservem a viabilidade da operação. O Service as Software coloca a execução no centro da proposta de valor. O fornecedor terá de demonstrar que conhece o processo, consegue realizá-lo com confiabilidade e entrega um benefício econômico mensurável. É essa capacidade que sustentará a relação com o cliente.