Por Elói Assis, diretor-executivo para Varejo da TOTVS.

Todo carro usado tem dois preços: o de quem vai continuar rodando com ele e o do desmanche, que vende motor, câmbio e portas separadamente. Quase sempre, o primeiro é maior, e por isso vale a pena consertar e manter o veículo em circulação. Mas existe um momento em que os dois valores podem se aproximar, e a lógica econômica da decisão muda. 

Com empresas, existe uma dinâmica semelhante. Uma operação em funcionamento reúne ativos que podem valer mais juntos do que separadamente: marca, clientes, canais de venda, estoques, fornecedores, equipes, localização e processos. Quando a continuidade da operação é colocada sob pressão, esses mesmos ativos passam a ser avaliados sob outra perspectiva. Chamo a diferença entre o valor do negócio funcionando e o valor das peças de prêmio de continuidade: é o que evapora quando a operação para.

No Monitor RGF-BIZDOC, as empresas em recuperação judicial no país declaradas inaptas pela Receita saltaram de 294 para 592 em um único trimestre. Não se recuperaram nem faliram: deixaram de declarar, o que o próprio relatório chama de mortalidade silenciosa. Acredito que a crise escolhe quem atravessa e quem é desmontado baseado nesse prêmio, e não pelo tamanho da empresa ou da dívida. Quem vale mais funcionando encontra credor disposto a esperar. Quem vale mais vendido em peças e partes, não.

O contraste dentro do próprio varejo também ajuda a entender essa dinâmica. Postos de combustível somam 182 empresas em recuperação judicial e 30 baixadas como falidas no cadastro. Nas óticas, a proporção se inverte: são 10 em recuperação e 42 baixadas. Mais do que estabelecer uma relação direta entre esses números e os modelos de negócio, a diferença ajuda a refletir sobre o que permanece de valor quando uma operação deixa de funcionar.

Um posto, por exemplo, reúne elementos cujo valor está fortemente associado à operação: a esquina onde o motorista já vira sem pensar, a licença ambiental que levou anos para sair, o contrato com a bandeira; desmontado, sobra um terreno com tanques enterrados, que interessa a pouca gente, e por isso dono e credor preferem sentar e negociar. Na ótica, em contraste, parte relevante do valor está em armações, lentes e outros elementos físicos, que valem quase o mesmo na vitrine e no leilão; quando as coisas apertam, ninguém tem motivo para bancar dois anos de processo para salvar o que dá para vender direto e recuperar em valor presente. A forma como o valor está distribuído dentro de cada negócio influencia as alternativas disponíveis em diferentes momentos.

Esse prêmio começa a ser pressionado primeiro na operação, muito antes de aparecer no balanço. O estoque pode girar mais devagar, a margem pode ceder aos descontos, os cancelamentos podem aumentar e a venda pode levar mais tempo para se transformar em caixa. Faturamento, isoladamente, nem sempre é suficiente para contar essa história. Margem por produto e por canal, capital de giro, custo de carregar estoque e prazos de pagamento e recebimento ajudam a construir uma visão mais completa. Uma empresa pode crescer e, ao mesmo tempo, enfrentar maior pressão sobre sua liquidez. 

O segundo lugar onde esse valor pode ser pressionado está nas costuras da operação. Loja, e-commerce, estoque, logística, compras e finanças precisam compartilhar informações para que o negócio tenha uma visão consistente. Quando essas áreas operam com informações desconectadas, pode haver excesso de produto onde a demanda é menor, falta onde há maior procura ou decisões diferentes para um mesmo estoque. Integrar essas informações permite identificar mudanças mais cedo e ampliar o espaço para diferentes alternativas de decisão.

O terceiro elemento é a adaptação. O varejo já passou por diferentes ciclos econômicos e mudanças profundas no comportamento do consumidor. Modelos que funcionaram em determinado contexto podem precisar ser ajustados quando as condições mudam. Estoques, formatos de loja, canais de venda, modelos de crédito e relacionamento com o consumidor são exemplos de ativos e estratégias que podem ganhar ou perder relevância ao longo do tempo. O ativo de ontem tem o hábito de virar o passivo de amanhã, e por isso o prêmio de continuidade precisa ser reconstruído a cada ciclo.

A tecnologia ajuda nas três frentes, e sem glamour. Modelos estatísticos e preditivos, consolidados há anos, já usam o histórico de compra e venda para apoiar decisões de sortimento, quantidade por loja e preço. Nenhum sistema, porém, corrige a estrutura de capital ou decide estratégia, e a transformação tratada como projeto da área de TI, com data para acabar, não muda operação nenhuma. O ganho está em apoiar a gestão com informação para decisões mais precisas, enquanto a recuperação envolve também outras frentes financeiras, operacionais e estratégicas. 

Recuperação judicial não é sinônimo de falência nem garantia de retomada. Prevista na Lei 11.101, ela busca criar condições para a superação da crise econômico-financeira, preservando a atividade empresarial, os empregos e os interesses dos credores. 

Nenhum varejista é desmontado de uma vez. O desmanche começa por dentro, aos poucos, enquanto as luzes das lojas ainda estão acesas: no estoque que perde giro, na margem que se estreita, no caixa que fica mais pressionado e nos sinais de mudança que vão se acumulando ao longo da operação. Quando chega o momento de calcular quanto valem as peças separadamente, parte desse valor já pode ter sido perdida.

É por isso que o prêmio de continuidade não é apenas uma conta feita no fim de uma crise. Ele é construído ao longo da operação, pela capacidade de acompanhar esses sinais, ajustar a rota e preservar o que faz o negócio valer mais funcionando do que desmontado. No varejo, muitas vezes, atravessar uma crise começa antes mesmo de ela ganhar esse nome.