Estamos chegando àquela época do ano em que as empresas começam a olhar para o futuro. É hora de revisar resultados, estabelecer metas, definir investimentos e construir o planejamento estratégico para 2027.

As reuniões se multiplicam. Os números são analisados. Novos projetos entram no orçamento. A expectativa é crescer, melhorar a produtividade, conquistar clientes e alcançar resultados superiores aos do ano anterior.

Tudo isso é necessário. Mas existe uma pergunta que considero fundamental e que nem sempre recebe a atenção que merece: as pessoas que precisarão executar esse planejamento estão preparadas para fazer o que a empresa espera delas?

E não estou falando apenas de conhecimento técnico. Estou falando de líderes que precisam tomar decisões, equipes que precisam colaborar, gestores que precisam desenvolver pessoas e profissionais que precisam compreender como seu trabalho contribui para os resultados do negócio.

Porque uma coisa é definir aonde a empresa deseja chegar. Outra, bem diferente, é construir as condições para que isso aconteça.

O planejamento é estratégico. Mas a execução é humana.

Ao longo da minha experiência com empresas de diferentes segmentos, observo uma situação recorrente. A organização estabelece metas ambiciosas, define indicadores, apresenta o planejamento às lideranças e espera que todos avancem na mesma direção.

Mas, quando a rotina começa, aparecem os obstáculos. Uma área depende da outra, mas a comunicação não funciona. O gestor precisa decidir, mas prefere esperar a autorização da diretoria. As equipes recebem novas responsabilidades, mas continuam presas a processos antigos. Os conflitos se acumulam porque ninguém quer ter uma conversa difícil.

Aos poucos, aquilo que parecia tão claro na apresentação do planejamento começa a perder força na prática. Não necessariamente porque as pessoas não querem fazer. Muitas vezes, porque a empresa exige comportamentos que sua própria cultura ainda não favorece.

Pede colaboração, mas reconhece apenas resultados individuais. Pede autonomia, mas concentra todas as decisões. Pede inovação, mas reage mal aos erros. Pede agilidade, mas mantém processos que dificultam qualquer mudança.

Essa distância entre o que a empresa deseja e o que ela realmente estimula precisa ser considerada antes de estabelecer novas metas.

As pesquisas sobre futuro do trabalho e inteligência artificial vêm reforçando a importância do alinhamento entre estratégia, tecnologia e gestão de pessoas. Um levantamento divulgado pela Gartner em outubro de 2026 chamou atenção para a dificuldade de alinhamento entre lideranças de Recursos Humanos e Tecnologia sobre os impactos da IA no trabalho.

O dado trata especificamente da inteligência artificial, mas provoca uma reflexão mais ampla: até mesmo áreas estratégicas podem ter percepções diferentes sobre as mudanças que a organização precisa realizar.

Imagine o que acontece quando essa falta de alinhamento chega às lideranças responsáveis pela execução. Cada gestor interpreta as prioridades de uma maneira. Cada área estabelece suas próprias urgências. As decisões deixam de considerar o todo.

O resultado pode ser uma empresa com um planejamento bem elaborado, mas com dificuldades para transformá-lo em ações coordenadas.

As empresas estão mudando rapidamente. Novas tecnologias, exigências dos clientes, transformações no mercado e pressão por produtividade fazem parte da realidade. Entretanto, não podemos pressupor que as pessoas conseguirão acompanhar todas essas mudanças apenas porque participaram de uma reunião ou receberam uma nova meta.

Mudança organizacional exige aprendizagem, clareza, confiança e condições reais de trabalho.

Antes de planejar os treinamentos, entenda os desafios do negócio

Existe uma prática bastante comum nas empresas: quando o planejamento estratégico termina, começa a construção do calendário de treinamentos. Comunicação, liderança, trabalho em equipe, inteligência emocional, gestão do tempo.

São temas importantes. Eu mesma trabalho com muitos deles. Mas precisamos fazer uma pergunta anterior: por que essas competências precisam ser desenvolvidas?

Se a empresa deseja crescer, quais comportamentos podem facilitar ou dificultar esse crescimento? Se pretende melhorar a experiência do cliente, o que precisa mudar na forma como as equipes se comunicam e resolvem problemas?

Se quer aumentar a produtividade, os gestores possuem autonomia para decidir? As responsabilidades estão claras? Os processos favorecem a colaboração? Se pretende reduzir a rotatividade, compreende o que está afastando seus profissionais?

O ponto de partida não deveria ser o treinamento disponível, mas o desafio que a empresa precisa superar. Desenvolver pessoas sem compreender o que o negócio precisa é correr o risco de investir em boas iniciativas que produzem pouco impacto.

Por isso, defendo que o planejamento de desenvolvimento das lideranças e das equipes seja construído a partir das prioridades estratégicas. O conhecimento precisa encontrar uma necessidade real. E a aprendizagem precisa se transformar em comportamento observável.

Sua cultura está preparada para sustentar o crescimento?

Quando falamos de cultura organizacional, algumas pessoas ainda associam o tema a valores escritos na parede, eventos de integração ou pesquisas de clima. Mas cultura é muito mais do que isso.

Ela aparece nas decisões que são tomadas, nos comportamentos que recebem reconhecimento, na maneira como os conflitos são tratados e naquilo que as pessoas aprendem que podem ou não fazer dentro da organização.

Uma empresa pode ter uma excelente estratégia de expansão, mas encontrar dificuldades porque suas lideranças não compartilham informações. Pode investir em inovação, mas manter um ambiente no qual as pessoas têm receio de apresentar ideias. Pode desejar equipes mais comprometidas, mas não oferecer clareza sobre prioridades e responsabilidades.

Não basta declarar que a colaboração é um valor. É preciso observar se ela acontece quando duas áreas precisam resolver um problema. Não basta dizer que as pessoas são importantes. É preciso verificar como são tratadas quando cometem erros, enfrentam dificuldades ou precisam de apoio.

A cultura que sustenta o resultado não é aquela que a empresa diz possuir. É aquela que aparece no trabalho de todos os dias.

5 perguntas para o planejamento de 2027

1. Quais comportamentos serão indispensáveis para alcançar nossas metas?

Não basta definir o resultado esperado. Precisamos identificar como as pessoas deverão agir para construí-lo.

2. Nossas lideranças estão preparadas para conduzir os desafios do próximo ano?

Isso inclui capacidade de decidir, priorizar, desenvolver pessoas, administrar conflitos e trabalhar de forma integrada.

3. O que existe hoje na nossa cultura que pode dificultar a execução da estratégia?

Centralização excessiva, comunicação frágil, baixa confiança, resistência a mudanças e falta de colaboração merecem investigação.

4. Estamos oferecendo condições para que as pessoas entreguem o que esperamos delas?

Não adianta exigir mais autonomia sem conceder espaço para decisões. Nem cobrar produtividade sem analisar processos, recursos e sobrecarga.

5. Como saberemos se o desenvolvimento das pessoas está contribuindo para os resultados?

A quantidade de treinamentos realizados não é suficiente. Precisamos acompanhar mudanças de comportamento e indicadores relacionados aos desafios do negócio.

Essas perguntas não substituem o planejamento financeiro, comercial ou operacional. Elas ajudam a conectar essas dimensões às pessoas responsáveis por fazer tudo acontecer.

O maior risco pode não estar nas metas

É natural que as empresas desejem crescer. E é importante que estabeleçam objetivos desafiadores. O problema começa quando o planejamento exige uma organização diferente daquela que existe hoje, mas ninguém se responsabiliza por desenvolver essa capacidade.

Queremos resultados novos com os mesmos comportamentos, as mesmas relações, os mesmos processos e as mesmas práticas de liderança. Depois, quando a execução encontra dificuldades, procuramos explicações na falta de comprometimento das equipes.

Talvez seja necessário olhar também para a forma como o trabalho está organizado e para as condições que a liderança oferece.

O planejamento estratégico de 2027 não deveria terminar com uma apresentação de metas. Deveria provocar uma conversa profunda sobre o que a empresa precisa preservar, abandonar, aprender e transformar para chegar aonde deseja.

Porque, no fim das contas, uma estratégia pode ser construída por poucas pessoas, mas sua execução depende de muitas outras.

Sua empresa está preparando as pessoas para alcançar as metas de 2027 ou apenas aumentando as expectativas sobre elas?