Por João Zanocelo, Head de produto e marketing da BossaBox.
O mercado de tecnologia está em constante evolução e se apresenta em um cenário dinâmico nos últimos anos. Neste contexto, as empresas começaram a prezar mais pela sustentabilidade financeira ao crescimento a qualquer custo. Para isso, as organizações e líderes de Produto precisaram se adaptar a essas novas demandas.
Em um contexto de abundância, setores de Produto ainda eram vistos como áreas de gestão de projeto, em que o objetivo central estava no planejamento de entregas. E isso acontecia principalmente por conta de três motivos. O primeiro deles é que as empresas tinham capacidade financeira enorme para investir em novas iniciativas e estruturas de Produto. Além disso, a prioridade era de crescimento a qualquer custo, dissipando o foco daquilo que de fato mexe no ponteiro de negócio. E por último, o despreparo das organizações de Produto como um todo, uma vez que a seniorização de profissionais aconteceu muito rápido pela necessidade do setor, sem preparação da equipe.
Por conta desses motivos, o Produto se distanciou muito do negócio e focou demais na entrega, indo contra o senso comum e a própria literatura. Porém, hoje em dia a área voltou a ser vista e cobrada a ser um setor pertencente ao de negócios, com maior foco no resultado e redução de risco. Agora é a hora de algumas empresas de Produto aprenderem a fazer essa transição.
No início de 2024, a BossaBox realizou uma pesquisa com a base de prolancers – que são os freelancers profissionais de tecnologia e Produto cadastrados para projetos na plataforma -, e entrevistou 120 líderes. A partir dos resultados, foram identificados planos de ação em três frentes diferentes para lidar com este cenário, veja abaixo.
Planejamento de Produto
Antes, a área de Produto tinha seu planejamento apartado das outras, e vice-versa. Claro que existiam trocas, mas elas eram muito rasas e qualitativas. Para resolver isso, passou-se a integrar mais esse processo, principalmente dentro das BUs (Business Units). O ideal, neste caso, é que o plano seja traçado usando as necessidades de negócio como premissa.
Priorização de Produto
Uma vez que as empresas dispõem de menos recursos e estão em busca de apostas mais certeiras, o gestor de Produto passou a ser cobrado por um processo de priorização mais racional e financeiro. Antes, a priorização acontecia somente no momento que eram levantadas necessidades endereçadas por meio do Produto, mas a conexão disso com uma métrica de negócio sempre foi muito fraca. Com menos recursos, as escolhas ficam mais difíceis e esse processo precisa estar mais sofisticado.
Gestão de Expectativas de Produto
Ainda dentro do estudo realizado com profissionais de Produto pela BossaBox, cerca de 35 deles revelaram que o maior desafio de 2024 será gerir as expectativas da alta liderança.
A busca por resultados ficou mais intensa nesses últimos anos. Anteriormente, profissionais de Produto não se preocupavam com métricas financeiras, como: “Quanto meu time custa?; Quando gero de receita?; O que posso fazer para mudar isso?“. Hoje, esses são questionamentos realizados pela alta liderança das organizações, já que a expectativa por resultado vem a partir desses projetos.
Portanto, é preciso destacar que o papel de Produto é não só entender profundamente como o negócio funciona e as principais métricas financeiras da companhia, como também entender qual a sua influência em cada linha da DRE (Demonstração de Resultado de Exercício).
