Por Pedro Signorelli, especialista em gestão com ênfase em OKRs.
Durante muito tempo, o planejamento estratégico foi quase um exercício de futurologia corporativa. As empresas se reuniam por meses para desenhar planos de cinco anos, cheios de projeções, gráficos e certezas. Era bonito no PowerPoint, mas dificilmente sobrevivia ao primeiro ano de execução.
O problema é que o mundo deixou de operar nesse ritmo. O que antes mudava em uma década, agora muda em um trimestre.
A guerra na Ucrânia, a pandemia, as disrupções tecnológicas e o avanço da inteligência artificial mostraram que o “longo prazo” é um luxo que quase ninguém pode ter.
Vivemos em um ambiente B.A.N.I. (frágil, ansioso, não linear e incompreensível) em que qualquer vento global pode mudar o jogo da noite pro dia.
Diante disso, insistir em planos rígidos e lineares é quase um ato de teimosia. A estratégia não pode mais ser um documento; ela precisa ser um sistema vivo de constante avaliação.
E é justamente aqui que ferramentas que operam em ciclos curtos, e, em particular, o uso bem aplicado de OKRs em janelas de 90 dias, se tornam mais do que uma ferramenta de gestão: são um antídoto contra a obsolescência estratégica.
O valor desse modelo não está apenas no alinhamento de times, como se costuma dizer, mas na adaptabilidade que ele impõe. Ao adotar OKRs trimestrais, a empresa cria uma cadência de aprendizado organizacional.
Metas e resultados-chave deixam de ser balizas estáticas e passam a ser hipóteses rápidas com margem para aprendizados. Estabelecemos um objetivo, definimos KRs para testar a hipótese, executamos, voltamos à reunião de avaliação.
As áreas deixam de operar com planos fixos e passam a responder com rapidez a novas informações de mercado, de tecnologia ou de comportamento do consumidor. A lógica deixa de ser “quem acerta o plano” e passa a ser “quem aprende mais rápido”.
Essa mudança de mentalidade é profunda. Planejar deixou de ser prever o futuro e passou a ser se preparar para lidar com o imprevisível. Quando o mundo muda a cada semana, o plano que não muda junto vira uma âncora.
Um ciclo trimestral sustentado por OKRs, por outro lado, funciona de forma mais dinâmica e adaptativa, visando a revisão de prioridades baseando-se em dados reais e em sinais frescos do mercado, não em projeções desatualizadas. Isso mantém a estratégia viva.
O modelo também redefine a cultura de liderança. Em vez de líderes que cobram previsibilidade e controle, surgem líderes que promovem adaptabilidade e aprendizado.
O gestor deixa de ser o guardião do plano e passa a ser o facilitador da evolução. Seu papel não é mais garantir que o plano inicial seja seguido à risca, mas assegurar que o time entenda os objetivos.
Garantir que o time saiba medir os resultados-chave e tenha autonomia para realinhar ações quando os KRs apontam desvios. Mudar o plano, nesse contexto, não é sinal de fracasso, é inteligência estratégica.
O resultado prático é uma organização mais leve, com menos apego a certezas e mais foco em ciclos de experimentação. Pequenas vitórias validam grandes hipóteses; erros rápidos ensinam mais do que sucessos lentos. E a cada trimestre, ao revisar OKRs, o time acumula conhecimento sobre o que funciona e o que precisa ser refeito.
Essa dinâmica cria uma espiral de aprendizado contínuo que torna a empresa mais resiliente e competitiva, mesmo em meio à instabilidade.
