Por Andre Purri, CEO e cofundador da Alymente.
As organizações que chegam a 2026 já convencidas de que treinamento e desenvolvimento não são “perks”, mas fatores estruturais de retenção, engajamento e sustentabilidade, partem de um patamar mais elevado.
Para elas, o desafio deixou de ser decidir se vale a pena investir em pessoas e passou a ser como transformar o aprendizado em parte orgânica do fluxo de trabalho.
O objetivo final deixa de ser a capacitação pontual e passa a ser algo mais sofisticado: a construção de uma capacidade contínua de adaptação.
Os dados ajudam a explicar por que essa discussão amadureceu. O The TalentLMS 2026 Annual L&D Benchmark Report, da TalentLMS, revela uma convergência rara entre liderança e força de trabalho.
Do lado da gestão, 95% dos líderes de RH concordam que programas mais robustos de treinamento e desenvolvimento aumentam a retenção.
Do lado dos colaboradores, 73% afirmam que permaneceriam mais tempo na empresa se tivessem oportunidades mais consistentes de aprendizado.
Esse alinhamento desmonta uma das narrativas mais convenientes, e equivocadas, do mundo corporativo: a de que desenvolvimento é uma agenda restrita ao RH, sem impacto real na decisão de ficar ou sair. Para o profissional, o valor é claro e mensurável.
A ausência de desenvolvimento também passou a ter um custo explícito. Em 2025, 35% dos colaboradores afirmaram que deixariam a empresa caso não recebessem treinamento, um salto relevante em relação a 2024.
A leitura é direta: à medida que o mercado de trabalho volta a ganhar tração, expectativas que haviam sido temporariamente reprimidas reaparecem com força.
Empresas que confundem a cautela do último ciclo com complacência estrutural tendem a perder talentos justamente quando mais precisam deles.
Nesse contexto, chama atenção o comportamento dos investimentos. Em um cenário ainda marcado por inflação e pressão sobre margens, orçamentos estáveis para Aprendizado e Desenvolvimento não indicam estagnação, mas priorização mais intencional.
O relatório aponta uma queda significativa nas respostas “não sei” quando gestores são questionados sobre esses investimentos, sinalizando maior controle, visibilidade e maturidade financeira.
Além disso, 75% afirmam que a estratégia de L&D está alinhada aos KPIs do negócio, um dado que mostra que o aprendizado começa a ser tratado como parte do motor de desempenho, e não como iniciativa periférica.
A percepção de treinamento como custo, embora ainda presente, também está em declínio. Hoje, 41% dos executivos ainda enxergam desenvolvimento como despesa, ante 54% em 2022.
A mudança é lenta, mas consistente, impulsionada por uma realidade incontornável: faltam profissionais com habilidades técnicas críticas, enquanto competências comportamentais, como adaptabilidade, pensamento crítico e colaboração, ganham centralidade.
Comprar essas capacidades prontas no mercado é cada vez mais caro e incerto. Desenvolvê-las internamente passa a ser uma decisão estratégica.
O ponto central para 2026, portanto, não é gastar mais com treinamento, mas aprender melhor. Isso significa integrar o desenvolvimento ao trabalho real, conectar o aprendizado a problemas concretos do negócio e medir impacto para além da satisfação imediata.
Organizações que conseguirem fazer essa transição não estarão apenas retendo talentos; estarão construindo uma vantagem mais rara e durável: a capacidade de mudar antes que o ambiente obrigue.
