Por Ricardo Gorski, VP Comercial do Grupo MakeOne.
Vivemos um momento em que inovação deixou de ser apenas um diferencial de produto para virar arquitetura organizacional.
Holdings e empresas “integradas” (aquelas que reúnem marcas, serviços e plataformas sob uma governança comum) estão no radar do mercado porque oferecem uma combinação relevante de soluções que startups avulsas e unidades isoladas já não conseguem sozinhas: escalabilidade rápida de experimentos, replicabilidade de soluções e poder de potencializar financeiramente investimentos estratégicos em tecnologia e propósito.
Dessa forma, é possível transformar integração em motor de inovação, não em freio.
O primeiro motivo é pragmático: sinergia operacional. Uma holding bem desenhada cria plataformas compartilhadas (dados, tecnologia, logística, atendimento) que reduzem o custo de testar novas ideias e aceleram o rollout (processo estratégico de implementação gradual e controlada de um novo produto) quando um teste dá certo.
Ao mesmo tempo, permite que uma marca de nicho siga ousada enquanto a estrutura mãe garante segurança financeira, o equilíbrio perfeito entre risco e velocidade que investidores hoje valorizam.
Isso ganha ainda mais relevância em um contexto onde, segundo cálculos da McKinsey & Company, cerca de 70% das empresas adotarão modelos híbridos de nuvem/multicloud, e a adoção de tecnologias como computação de borda, IA e plataformas digitais cresce fortemente, abrindo espaço para inovação rápida e econômica.
O segundo ponto é a capacidade de experimentação com propósito e credibilidade, algo que o mercado e o consumidor moderno vêm cobrando com peso.
Segundo o Edelman Trust Barometer 2025, 83% dos brasileiros esperam que as empresas lhes façam “sentir-se bem”, 78% querem aprender com elas, e 81% valorizam marcas que os ajudem a “fazer o bem”.
Ao mesmo tempo, 73% dos consumidores já deixaram de comprar de uma marca após quebra de confiança. Ou seja: discurso de propósito não basta mais.
É necessário estrutura para transformar promessas em ação consistente. Empresas integradoras, com governança central e visão estratégica, estão estruturadas para isso.
Integração como paleta de inovação
Além disso, holding = capital estratégico. Em mercados mais voláteis, investidores preferem alocar capital em estruturas que permitam diversificação e reacomodação rápida de recursos entre iniciativas promissoras.
Essa arquitetura facilita M&A tático, spin-offs inteligentes e reinvestimento em P&D e tecnologia.
Dados recentes da McKinsey apontam uma retomada nos investimentos em tecnologias de fronteira em 2024, mesmo após um ciclo difícil, com crescimento entre 10 dos 13 principais vetores tecnológicos, incluindo IA, nuvem, edge computing e cibersegurança.
Isso significa que empresas capazes de distribuir capital e risco internamente, manter portfólio variado e investir em plataformas comuns, estão em posição privilegiada para surfar a próxima onda de inovação.
Outro aspecto a favor das empresas integradas é a governança de risco reputacional e coerência de discurso. Quando uma marca do portfólio enfrenta crise, a holding pode mobilizar recursos, centralizar comunicação e proteger a reputação do conjunto, desde que exista governança transparente e princípios de propósito claros.
Em contraponto, conglomerados sem alinhamento de propósito tendem a amplificar ruídos e criar desconexão entre promessa e prática.
Nesse contexto, a holding orientada por propósito tem mais agilidade para articular ações concretas que respondam a desafios sociais, ambientais ou reputacionais, gerando confiança sustentável.
Há ainda um ganho de inovação por composição: juntar marcas com expertises distintas dentro de um mesmo guarda-chuva cria possibilidades de produtos e experiências híbridas que nenhuma marca isolada teria incentivo para construir.
É aí que as empresas integradas deixam de ser apenas “donas de marcas” e viram verdadeiros laboratórios de inovação, testando bundles, plataformas de assinatura, dados compartilhados para personalização em escala, modelos de negócio inovadores.
Quando a governança é orientada por propósito e métricas claras, essas experimentações têm mais chance de virar vantagem competitiva de longo prazo.
Concluo dizendo que holdings e empresas integradas permitem aos investidores enxergar uma resposta prática às duas grandes demandas do mercado contemporâneo: eficiência na execução e coerência no propósito.
Quem souber estruturar essa integração com governança forte, investimento em plataformas e compromisso real com impacto terá não apenas portfólio de marcas, mas um ecossistema capaz de inovar repetidamente, e isso, no fim, é o que distingue liderança de ruído no mercado.
