Durante meus anos construindo um negócio e pesquisando sobre carreiras femininas, percebi a evolução nas companhias sobre as ações voltadas para a alta liderança, como no incentivo a alta performance dos times, suporte para ultrapassar desafios do cargo e alinhamento constante com as estratégias de negócio e crescimento da empresa. Entre essa lacuna de suporte e desenvolvimento para a média liderança, geralmente representadas pelas posições de coordenação e gerência, fica evidente a tendência de desalinhamento de estratégias chamada de Frozen Middle
Essa média liderança, são colaboradores que evoluíram do nível operacional, mesmo que ainda não tenham chegado a cargos de direção ou heads de áreas completas. Na verdade, são profissionais indispensáveis e fundamentais em qualquer empresa para que haja conexão entre a estratégia macro de business e as funções particulares que cada pessoa executa para que a estratégia macro seja atingida.
Também são responsáveis por cascatear a estratégia macro em planejamento e táticas voltados para cada uma das áreas onde atuam, além de serem as lideranças que estão em contato diariamente com todas as pessoas da empresa. Coordenadores e gerentes são fundamentais para a adaptabilidade dos colaboradores em relação à cultura organizacional e a disseminação dos principais valores das empresas, além da organização para que os times entreguem as metas que levarão aos objetivos de negócio.
Frozen Middle
Ao mesmo tempo em que as posições de coordenação e gerência são essenciais para a empresa, as pessoas que estão nesses cargos podem sentir que estão paralisadas de alguma forma, principalmente porque algumas vezes deixam de ser envolvidas no desenvolvimento das decisões mais estratégicas e, ao cascateá-las, não estão totalmente cientes dos porquês de alguns caminhos escolhidos pela empresa – portanto, não conseguem passar o direcionamento correto para o time, ou explicar algumas decisões, quando questionados.
Ocorre que, em muitos momentos, a média liderança recebe, de forma restrita, o direcionamento de como colocar as estratégias macro em prática, além de liderarem com o dia a dia que demanda muitas outras atividades, vindas da operação. Por vezes, tais atividades, que tomam grande parte do tempo e dedicação de coordenadores e gerentes, não são consideradas em avaliações de performance ou no bônus variável da liderança média, por isso, acabam priorizando o que de fato será avaliado – e toda a equipe sente que as prioridades não necessariamente conversam com o dia a dia.
Por isso, algumas vezes coordenação e gerência podem ser vistas como inflexíveis ou desencorajadoras de novas ideias. Na verdade, estão seguindo processos e expectativas de acordo com o que lhes foi transmitido. Esse movimento pode ser a origem de um fenômeno nomeado como “Frozen Middle”, ou “gerência média congelada”, em português, onde as posições de média liderança se encontram paralisadas para agir ou permitir a ação mais autônoma dos times.
Algumas vezes, na tentativa de incentivar a autonomia dos colaboradores, podem partir para o extremo oposto e deixar o time desamparado na execução dos planejamentos, olhando apenas para os resultados – que podem não ser satisfatórios se não houver orientação tática para trafegar entre as áreas e cumprir os processos internos. O que, então, a empresa pode fazer para valorizar ainda mais as pessoas que estão em cargos intermediários de liderança?
O professor de liderança e comportamento organizacional na IMD Business School da Suíça e coautor do livro “Changing Employee Behavior”, Nik Kinley, explica que a chave para superar o Frozen Middle é mudar o contexto em que as médias lideranças têm trabalhado. “Isso é necessário porque o contexto cotidiano é fator determinante para que a mudança cultural seja sustentável, já que os colaboradores precisam vivenciar e apoiar o novo comportamento desejado”, afirma Kinley em seu livro. Algumas outras ferramentas para lidar com o “Frozen Middle” dentro da empresa:
- O maior fator para manter ou mudar esse contexto é a liderança dos coordenadores e gestores, ou seja, a direção da empresa. O primeiro passo é concentrar os esforços na mudança de mentalidade e comportamento da alta liderança.
- As altas lideranças podem “descongelar” a situação, incentivando a mentalidade de crescimento, recompensando a transparência, e atuando como mentores para desafiar e mudar os bloqueios restritivos.
- A priorização da transparência sobre a estratégia e das direções de negócio são fundamentais. Mais do que isso, em vez de apenas cobrar da coordenação e da gerência os resultados das ações, é importante entender se os caminhos que lhes foram apontados foram seguidos e se fizeram sentido para alcançar tais resultados. Assim, as médias lideranças podem abandonar a sensação de estarem seguindo orientações sem propósito e desconectadas.
- A alta liderança também deve agir para criar um ambiente onde seus liderados diretos possam questionar metas ou expressar desconforto sobre elas, conversar sobre erros e omissões, trazer discordâncias do ponto de vista tático e ser inspirados pelas ações de diretores e C-levels.
- O bem-estar dos coordenadores e gerentes também é primordial, por isso deve fazer parte da estratégia macro das empresas. Dessa forma, o “Frozen Middle” se sentirá mais engajado, motivado e pronto para fazer o mesmo pelo seu time. Mais do que ensinar as pessoas a lidarem com o estresse diário, é importante tentar mitigar as causas do estresse em si.
Além das cinco estratégias listadas acima, percebo uma crescente necessidade, transversal a todas as outras, de investir cada vez mais em comportamentos e hábitos que melhorem a comunicação dentro das empresas, tanto vertical quanto horizontal. O alinhamento da estratégia macro com o dia a dia da empresa, o direcionamento sobre os motivos de algumas pirorizações, em detrimento de outras, e o canal aberto para que a média liderança explique sobre os pontos cegos das decisões mais voltadas para o resultado do business são, também, fundamentais.
Não se tratam apenas de ferramentas para troca de informações, mas de incentivar e capacitar os colaboradores para que haja hábitos de conversas mais assertivas, transparentes, eficientes e sem represálias, dessa forma, é possível fazer alinhamentos onde todas as dúvidas são tiradas e onde todos fiquem confortáveis com os objetivos estabelecidos e como eles serão atendidos e, principalmente, quais são os benefícios e impactos para todas as partes na execução.
