Desde o início desde ano, a Síndrome de Burnout passou a integrar a Classificação Internacional de Doenças (CID) da Organização Mundial de Saúde (OMS), uma respostas ao milhares de casos que foram diagnosticados por profissionais da saúde nos últimos anos e que levaram ao afastamento de muitas pessoas do ambiente corporativo.
De acordo com os dados da Associação Nacional de Medicina do Trabalho (Anamt), aproximadamente 30% dos profissionais brasileiros sofrem com a síndrome, sendo o Brasil o segundo país com mais casos de Burnout no mundo. Do outro lado da mesma moeda, muitas empresas têm notado pessoas cada vez mais desmotivadas, com rendimento abaixo do usual e pouco ou nenhum engajamento com as atividades do dia a dia, fenômeno que ficou conhecido como Síndrome do Boreout (ou síndrome do tédio).
O termo foi usado pela primeira vez em 2007, pelos autores Philippe Rothlin e Peter Werner em um livro sobre o assunto. Rothlin e Werner afirmam que 15% das pessoas que trabalham em escritórios estão completamente desmotivadas – e podem estar contagiando as outras pessoas do time, levando áreas inteiras a perderem o engajamento diante dos desafios da empresa.
A maioria dos artigos sobre o assunto colocam as síndromes do Burnout e do Boreout como opostas, mas na verdade elas podem ocorrer de forma paralela e até se retroalimentam: uma equipe pode se sentir completamente desmotivada e desengajada e, para compensar tal comportamento, passar muitas horas a mais trabalhando em um projeto, sem conseguir chegar ao resultado desejado – e ser cobrada por trabalhar ainda mais. O time vai do Boreout para o Burnout rapidamente e as pessoas acabam adoecidas, sem que a raiz do problema seja, de fato, resolvida.
O contrário também pode acontecer: profissionais que estão acumulando mais de uma função e estão enfrentando excesso de trabalho contínuo, em episódios de Burnout, são aconselhados a desacelerar sem que haja um planejamento adequado para isso, ou ainda cujos esforços e dedicação não são reconhecidos, acabam desmotivados, se sentem subutilizados e entediados durante a rotina de trabalho. Do Burnout direto para o Boreout (e, possivelmente, para uma demissão).
A Síndrome do Boreout tem alguns sintomas que facilmente são percebidos pelas lideranças: falta de motivação, falta de energia, falta de engajamento nas atividades da empresa. O que pouco se comenta é que ela também é um tipo de esgotamento físico e emocional, causado principalmente pela má utilização das habilidades dos profissionais dentro das empresas, pela falta de desafios e estímulos intelectuais, escassez de oportunidades de crescimento, falta de reconhecimentos adequados, falta de transparência e, principalmente, má gestão.
Estudos apontam que o tempo mal utilizado é apenas uma das causas do Boreout. A maioria das pessoas atingem o estado de desconexão e apatia por situações crônicas. Como pesquisadora, observo que existem motivos que agravam o surgimento da síndrome: muitas limitações ao propor ideias, atividades monótonas ou repetitivas, conflitos e competições excessivas entre colegas, microgerenciamento, lideranças despreparadas e clima organizacional ruim.
Para melhorar o engajamento dos colaboradores, delegar mais atividades para evitar o “tédio” não é a solução. Na verdade, algumas das empresas mais inovadoras consideram importante que haja tempo disponível na agenda das equipes para que elas conversem, troquem ideias, exerçam o chamado “ócio criativo” – arejar os pensamentos é importante para melhorar a produtividade e o desempenho das áreas.
Psicólogos, pedagogos e neurocientistas afirmam que o ócio, ou mesmo o tédio, é fundamental para o desenvolvimento da inovação, da imaginação e da criatividade – principalmente para o desenvolvimento das crianças, mas não se restringe só a elas. É no momento do tédio, onde lidamos com a falta do entretenimento, com a falta do que fazer de fato, que surgem algumas das nossas melhores ideias, insights e compreensões – muitas vezes sem que haja esforço para tanto.
No caso da realidade corporativa, em que o tempo para a contemplação do tédio é raro, a solução começa em entender o perfil de cada colaborador, adequar as funções e desafios às entregas e capacitar as lideranças para estimularem suas equipes de diferentes formas. Conectando alguns pontos entre a importância do papel das lideranças no desenvolvimento corporativo e os estudos que eu, ao lado de muitos pesquisadores e pesquisadores da área, temos traçado sobre os cenários atuais, fica cada vez mais evidente o quanto o aumento do número de líderes mulheres pode contribuir para evitar cenários de esgotamento entre as equipes.
Segundo uma pesquisa recente da Harvard Business Review, o engajamento e a performance dos colaboradores são mais altos quando há mulheres em posições de liderança, tanto em equipes masculinas quanto em femininas. O estudo foi conduzido em 5 mil empresas de 100 países e comprova não só o impacto positivo que o aumento da diversidade de gênero causa na saúde mental dos colaboradores, mas também como a presença de líderes femininas diminui índices de turnover, afastamentos por questões psicológicas e, consequentemente, queda na produtividade das empresas.
E você, já sentiu algum sintoma da Síndrome do Boreout?
