A cena se repete em empresas de todo o país. Equipes trabalham sem parar, cumprem todas as metas, batem recordes de produtividade. Mas os indicadores de negócio não melhoram. O problema tem nome.
Organizações confundem outputs com outcomes, ou seja, entregas com resultados efetivos. A distinção, aparentemente simples, esconde uma armadilha que desperdiça tempo, dinheiro e talento.
Fabrício Laguna, especialista em Análise de Negócios com 25 anos de carreira, primeiro analista de negócios certificado da América Latina e autor do livro ‘Segure na Linha’, alerta para um erro que virou cultura corporativa no Brasil.
“Um output é uma saída entregue pelo trabalho realizado. É aquilo que foi produzido ou executado”, explica.
Em qualquer ramo de negócio, processos são estruturados com papéis e responsabilidades atrelados à entrega de outputs. É assim que se organizam as tarefas do dia a dia.
Em um restaurante, a comida preparada, a cobrança feita e a nota fiscal emitida são outputs. Em uma consulta médica, a receita prescrita e o formulário do plano de saúde preenchido também se encaixam nessa categoria. Já os outcomes operam em outra dimensão.
“Um outcome é uma consequência resultante do trabalho realizado. Só pode ser medido depois que os envolvidos têm acesso aos outputs e passam a interagir com eles”, define o especialista.
No restaurante, perguntas como se o cliente ficou satisfeito com a refeição ou se o estabelecimento teve lucro medem outcomes.
Na consulta médica, avaliar se o paciente teve seu problema de saúde resolvido ou se o plano de saúde tem garantias contra fraude também representa medir os outcomes.
Remando na direção errada
Segundo ele, outputs são mapeados para o trabalho específico de uma tarefa ou função. Outcomes exigem olhar mais amplo, para além das fronteiras de um departamento, área ou mesmo empresa.
“Deve considerar diferentes perspectivas incluindo a do cliente, dos fornecedores, dos acionistas e do meio ambiente”, observa.
O especialista usa uma imagem forte para ilustrar o problema:
“Quem foca apenas nos outputs e ignora os outcomes pode estar prejudicando a si mesmo e a todos à sua volta sem perceber. É como um remador que rema com força e persistência, mas no sentido errado”.
Em grandes organizações, a concepção dos processos de trabalho acontece segregada da execução. Gerentes e analistas criam sistemas de controle que distribuem atividades entre colaboradores. Cada um fica responsável por uma parte de algo maior que, muitas vezes, não compreende.
Os sintomas no dia a dia
As consequências aparecem em situações cotidianas. Empresas de call center ligam oferecendo produtos que os clientes já possuem. Profissionais de vendas se comportam como tiradores de pedido, sem se preocupar em entender necessidades reais.
Áreas de garantia de qualidade simplesmente conferem padrões, ignorando a satisfação dos clientes. Gerentes se preocupam apenas em cumprir metas de seus departamentos, mesmo prejudicando outras áreas da empresa.
“Todos nós sofremos quando lidamos com pessoas orientadas exclusivamente a outputs. Elas estão preocupadas simplesmente em cumprir a tarefa”, critica.
A chave está na medição
Para transformar a cultura organizacional, o especialista defende mudanças nos sistemas de avaliação.
“Nada é mais poderoso para a instauração de uma cultura corporativa do que o sistema de punição e premiações, sejam estas formais ou informais”, afirma.
Segundo ele, é preciso medir e premiar com base em resultados. Se as pessoas são avaliadas apenas pelas entregas, não se preocuparão em ter visão mais ampla do ambiente de negócios.
Laguna reconhece que medir outcomes é mais difícil do que medir outputs, mas questiona o valor de métricas vazias.
“De que adianta saber que um programador produziu mil linhas de código sem saber se os usuários conseguem usar o sistema? Que um médico atendeu dezenas de pacientes sem saber se os diagnósticos estavam corretos? Que um restaurante serviu centenas de refeições sem saber se teve lucro? O ciclo de feedback deve ir além dos outputs e avaliar os outcomes para poder ajustar e melhorar o processo. Esta é a chave”, conclui.
