Por Samir Iásbeck, CEO e fundador do Qranio.
O início de 2026 escancara um paradoxo que o mundo do trabalho já não consegue disfarçar. Nunca se investiu tanto em tecnologia, inteligência artificial, automação e novos modelos organizacionais e, ao mesmo tempo, nunca foi tão baixo o nível de engajamento das pessoas com o próprio trabalho. Dados globais ajudam a dimensionar esse problema.
Para se ter uma ideia, o relatório State of the Global Workplace, da Gallup, referência internacional em estudos sobre trabalho e comportamento organizacional, mostra que apenas 21% dos trabalhadores no mundo se declaram engajados nos últimos dois anos.
A maioria está emocionalmente desconectada e uma parcela significativa se encontra ativamente desmotivada. Esse cenário, segundo a própria Gallup, gera perdas anuais de centenas de bilhões de dólares em produtividade na economia global.
Esses números ajudam a explicar por que 2026 vem sendo apontado por analistas como o ano do propósito e da pausa estratégica. Não se trata de uma tendência conceitual ou de linguagem corporativa, mas de uma reação quase inevitável a anos de aceleração contínua sem reflexão proporcional.
Organizações correram para digitalizar processos, adotar ferramentas e ganhar eficiência, mas deixaram de lado uma pergunta básica e incômoda: qual é o sentido do trabalho que está sendo feito e para quem ele realmente importa.
Estudos internacionais sobre engajamento reforçam essa leitura. Pesquisas compiladas por plataformas globais de análise de experiência do colaborador, como a Thirst, mostram que trabalhadores que percebem clareza de propósito e oportunidades reais de desenvolvimento são até quatro vezes mais engajados do que aqueles que não conseguem enxergar significado no que fazem.
O dado é revelador porque desmonta a ideia de que salário, flexibilidade ou tecnologia, isoladamente, são suficientes para sustentar motivação no médio e longo prazo. Eles ajudam, mas não substituem o senso de direção.
O problema é que muitas empresas continuam tratando propósito como peça de comunicação institucional, não como critério de decisão.
Fala-se em valores, mas mede-se apenas velocidade, volume e entrega. Investe-se em inovação, mas sem revisar fluxos de trabalho, expectativas irreais ou culturas que recompensam o excesso e punem a pausa.
O resultado é o que muitos especialistas já chamam de fadiga da inovação: pessoas mais rápidas, mais conectadas e, paradoxalmente, mais cansadas e menos envolvidas.
Pesquisas globais sobre tendências de trabalho, como as realizadas por grandes grupos de recrutamento internacional como a Mckinsey, mostram que hoje, fatores como equilíbrio entre vida pessoal e profissional, saúde mental e sentido no trabalho superam o salário como principal critério de decisão para uma parcela crescente da força de trabalho.
Ignorar esse dado é insistir em um modelo que já não dialoga com a realidade social e econômica pós-pandemia.
É nesse contexto que a ideia de pausa estratégica ganha força. Pausar não significa desacelerar resultados ou abdicar de competitividade. Significa criar espaço institucionalizado para reflexão, revisão de prioridades e realinhamento entre discurso e prática. Significa aceitar que nem toda resposta está em fazer mais rápido ou em adotar a próxima tecnologia disponível, mas em entender se aquilo que está sendo feito faz sentido para quem executa e para quem se beneficia do trabalho.
Relatórios da Gallup mostram, inclusive, que apenas cerca de um quarto dos gestores no mundo estão engajados.
Isso ajuda a explicar por que tantas iniciativas bem-intencionadas fracassam: líderes também estão exaustos, pressionados e operando em modo reativo. Sem espaços de reflexão estratégica, a liderança reproduz urgências, não constrói direção.
A solução passa por integrar propósito à estratégia de forma concreta. Isso implica revisar métricas que hoje capturam apenas produtividade imediata, criar ciclos regulares de avaliação cultural e envolver pessoas nos processos decisórios que afetam diretamente sua rotina.
Organizações que fazem esse movimento tendem a reduzir rotatividade, adoecimento e custos invisíveis, além de construir ambientes mais resilientes para lidar com mudanças inevitáveis.
Se 2026 quiser ser lembrado como um ponto de virada, precisará marcar o momento em que empresas entenderam que produtividade sem propósito é insustentável. A pausa estratégica não é um freio, mas um ajuste de rota.
Em um mundo cada vez mais acelerado, talvez a maior vantagem competitiva esteja justamente em saber quando parar para pensar antes de seguir em frente, com a tecnologia aliada ao trabalho humano, e não como substituta.
