Por Fred Torrës, sócio sênior do Grupo Hub.
O mercado de trabalho passou por uma transformação estrutural profunda nos últimos anos. Mudaram as expectativas dos profissionais, a dinâmica de poder entre empresas e candidatos, o acesso à informação e, principalmente, a forma como executivos avaliam riscos de carreira.
Ainda assim, muitas organizações seguem conduzindo seus processos de contratação com lógicas que pertencem a um contexto que já não existe.
Pesquisas do LinkedIn Talent Solutions indicam que mais de 70% dos profissionais globalmente não estão em busca ativa de novas posições, mas permanecem abertos a oportunidades que façam sentido do ponto de vista estratégico, de propósito e de desenvolvimento.
Esse dado, por si só, desmonta a premissa de que o talento está “disponível” e disposto a se adaptar a qualquer processo. O profissional sênior escolhe, e escolhe com critérios cada vez mais sofisticados.
Ao mesmo tempo, estudos da McKinsey mostram que organizações enfrentam dificuldades crescentes para preencher posições críticas, não apenas pela escassez técnica, mas pela incapacidade de alinhar velocidade, clareza decisória e atratividade real.
Processos longos, com múltiplos decisores e critérios pouco definidos, tornaram-se um dos principais fatores de abandono por parte de candidatos qualificados.
Do ponto de vista dos gestores, esse cenário gera um paradoxo perigoso. De um lado, a pressão por crescimento, inovação e resultado nunca foi tão intensa.
Do outro, as estruturas de decisão seguem lentas, fragmentadas e excessivamente defensivas. O recrutamento passa a refletir essa tensão: muitas etapas, pouca convicção e medo constante de errar.
Relatórios do ManpowerGroup apontam que mais de 75% das empresas relatam dificuldade para contratar talentos estratégicos, especialmente em áreas como tecnologia, dados, engenharia, produto e liderança.
No entanto, quando se analisa a fundo esses processos, percebe-se que o problema raramente está apenas na falta de candidatos. Em muitos casos, está na falta de decisões claras sobre o que realmente se espera do profissional e qual problema ele deve resolver.
Outro fator relevante é o impacto reputacional dos processos seletivos. Segundo dados do Glassdoor, experiências negativas são compartilhadas de forma recorrente entre executivos, impactando diretamente a marca empregadora.
Diferentemente do passado, essas percepções não ficam restritas a círculos pequenos (elas se espalham rapidamente e influenciam decisões futuras de profissionais altamente qualificados).
A dor crônica da contratação, portanto, não é consequência direta de um mercado hostil, mas de modelos organizacionais que não acompanharam a evolução desse mercado.
Empresas continuam tratando decisões estratégicas de pessoas como processos operacionais, quando, na prática, exigiria leitura de contexto, alinhamento executivo e responsabilidade compartilhada.
Para os gestores, o alerta é claro: insistir em práticas antigas não apenas prolonga vagas abertas, mas compromete a execução da estratégia. Contratar tornou-se difícil não porque o talento desapareceu, mas porque a forma de decidir não evoluiu no mesmo ritmo.
Enquanto as empresas não revisarem seus modelos de decisão, governança e condução de processos seletivos, a contratação continuará sendo uma dor recorrente, não episódica. O mercado mudou. Adaptar-se a ele deixou de ser opção e passou a ser uma condição de sobrevivência estratégica.
