Há um dado novo sobre o trabalho no Brasil que merece mais do que preocupação. Merece uma pergunta. A Pesquisa de Saúde Mental na América Latina 2026, desenvolvida pela Aon em colaboração com a TELUS Health, ouviu 10 mil trabalhadores em dez países da região. No Brasil, 45% dos profissionais relatam sobrecarga ou estresse constante, diante de uma média regional de 34%.

Entre os 2 mil brasileiros entrevistados, cerca de 80% afirmam que, ao menos uma vez por semana, trabalham mesmo diante de algum mal-estar físico ou mental. A pesquisa também aponta ansiedade em 43% dos respondentes, sintomas depressivos em 36% e impacto da saúde mental no desempenho para 34%. Entre profissionais em sofrimento psíquico grave, a perda de produtividade pode chegar a 93 dias úteis por ano.

São números que naturalmente nos levam a falar sobre cuidado. Apoio psicológico. Benefícios. Programas de bem-estar. Preparação das lideranças. Tudo isso importa. Mas existe uma pergunta anterior que considero cada vez mais necessária dentro das empresas: o que existe na forma como o trabalho acontece que produz ou amplifica esse estresse?

Porque, quando o estresse deixa de ser uma experiência pontual e aparece como padrão coletivo, talvez não seja suficiente ensinar as pessoas a lidar melhor com o trabalho. Talvez seja necessário olhar para o próprio trabalho.

Nem todo estresse nasce da quantidade de trabalho

Quando falamos sobre sobrecarga, a primeira associação costuma ser volume. Mais tarefas. Mais horas. Mais metas. Mas a experiência de trabalho também sofre influência de fatores menos visíveis.

Prioridades conflitantes. Papéis pouco claros. Decisões centralizadas. Retrabalho. Processos confusos. Reuniões sem decisão. Interrupções constantes. Falta de autonomia. Conflitos sem tratamento. Comunicação fragmentada. Dificuldade para pedir ajuda. Urgências que nunca deixam de ser urgentes.

Duas equipes podem ter volumes semelhantes e viver experiências completamente diferentes. Uma sabe o que é prioridade, conhece seus limites de decisão, tem clareza sobre responsabilidades e encontra apoio diante de obstáculos.

A outra precisa descobrir todos os dias o que fazer primeiro, quem pode decidir, qual demanda deve interromper a anterior e o que acontecerá se disser que não consegue. O esforço não está apenas na tarefa.

Existe também um custo cognitivo e emocional da desorganização. Às vezes, o estresse não está apenas na quantidade de trabalho. Está no desenho do trabalho.

Cuidar da pessoa sem olhar para o sistema pode ser pouco

Oferecer suporte para quem sofre é indispensável. Mas existe uma diferença entre apoiar uma pessoa diante de uma dificuldade e manter intactas as condições que contribuem para aquela dificuldade.

Essa distinção muda a conversa. Em vez de perguntar apenas “como ajudamos esta pessoa a lidar melhor com a pressão?”, a organização pode acrescentar outra pergunta: “o que, na forma como este trabalho foi organizado, merece revisão?”

Isso não significa atribuir todo sofrimento psíquico ao trabalho. Saúde mental é multifatorial. Pessoas chegam às empresas com histórias, contextos, relações, vulnerabilidades e recursos diferentes.

Também não significa imaginar empresas sem pressão. Metas pressionam. Crescimento exige esforço. Mudanças provocam desconforto. Conflitos fazem parte das relações humanas. Nem todo desconforto significa adoecimento.

A questão está em distinguir a pressão inerente ao trabalho daquela que a própria gestão produz sem necessidade.

É por isso que eu trabalho com redesenho do trabalho

Nos projetos que conduzo dentro das empresas, o diagnóstico é apenas o começo. Quando os dados revelam fatores que elevam o estresse, a etapa seguinte não deveria se limitar a apresentar percentuais ou recomendar que as pessoas desenvolvam mais resiliência.

Eu olho para a forma como o trabalho acontece. Em alguns contextos, o redesenho exige rever prioridades. Em outros, esclarecer papéis, reorganizar processos, redistribuir decisões, criar rituais de alinhamento, fortalecer a autonomia, preparar líderes para conversas difíceis ou construir espaços nos quais os problemas apareçam antes de se tornarem crises.

Não existe uma intervenção única porque não existe uma causa única. O princípio, porém, é consistente: identificar aquilo que gera pressão evitável e modificar o sistema de trabalho sempre que houver espaço real para isso.

E é justamente aí que observo resultados importantes. Quando reduzimos ruídos desnecessários no trabalho, não aparece apenas uma melhora na experiência das pessoas. A operação também responde.

Há mais clareza. Menos retrabalho. Melhor cooperação. Decisões mais consistentes. Maior capacidade de tratar problemas antes que cresçam.

Em projetos nos quais acompanho indicadores antes e depois das intervenções, já observamos movimentos expressivos em métricas como rotatividade, percepção da experiência das pessoas, qualidade das relações e sinais de esgotamento.

O ponto não é prometer que redesenhar o trabalho resolve toda questão de saúde mental. O ponto é reconhecer que a organização também possui alavancas de prevenção.

O líder não precisa virar terapeuta

A pesquisa da Aon e da TELUS Health também revela outra tensão. Em toda a América Latina, 35% dos gestores apontam despreparo para lidar com questões de saúde mental de suas equipes. No Brasil, 28% dos profissionais não se sentem confortáveis para falar com gestores ou colegas sobre o impacto do trabalho no emocional.

A leitura mais imediata seria concluir que precisamos ensinar líderes a falar sobre saúde mental. Precisamos. Mas podemos avançar uma camada. Talvez líderes não precisem apenas aprender a conversar com uma pessoa que chegou ao limite. Precisem aprender a reconhecer o que, na gestão do trabalho, contribui para que ela chegue lá.

Um líder não diagnostica transtornos e não substitui profissionais de saúde. Mas influencia prioridades, autonomia, distribuição de carga, clareza, comunicação, reconhecimento, segurança para pedir ajuda, tratamento do erro e qualidade das relações. Isso coloca a liderança em um lugar importante: não como responsável por toda a saúde mental das pessoas, mas como agente capaz de influenciar a qualidade da experiência de trabalho.

O dado precisa chegar à decisão

Há ainda um risco nas empresas: transformar saúde mental em um conjunto de indicadores que sensibilizam, mas não alteram a gestão. Medir é importante. Diagnosticar riscos psicossociais é importante. Ouvir as pessoas é importante.

Mas o dado só ganha valor quando muda uma decisão. Se uma pesquisa revela sobrecarga, a pergunta não termina em “quantas pessoas estão sobrecarregadas?”. Ela precisa avançar para “o que explica essa sobrecarga neste contexto?”. E depois: “o que podemos modificar?”. É nessa passagem que saúde mental deixa de ocupar apenas a agenda de benefícios e passa a fazer parte da gestão do trabalho.

Talvez a pergunta esteja errada

Não existe trabalho sem pressão. Não existe organização sem meta, conflito, mudança, responsabilidade ou períodos de maior esforço.

E nem todo desconforto significa adoecimento. O problema começa quando fatores evitáveis se tornam parte permanente da forma de trabalhar.

Porque existe uma diferença entre ajudar alguém a suportar um sistema e melhorar o sistema para que ele não exija tanto esforço desnecessário.

É nessa diferença que o redesenho do trabalho ganha força.Não para criar empresas sem pressão. Mas para retirar da pressão aquilo que a própria gestão produz sem necessidade.

Talvez, diante dos novos números sobre estresse no Brasil, a pergunta mais útil para uma liderança não seja apenas: “como podemos ajudar nossas pessoas?”. Talvez exista outra: o que na forma como trabalhamos precisa mudar?