Por Maria Eduarda Silveira, headhunter e CEO da BOLD HRO.

Ao analisar 2,4 milhões de vagas de entrada nos Estados Unidos, a PwC identificou que as posições mais expostas à IA eram sete vezes mais propensas, em comparação às menos expostas, a exigir habilidades associadas a profissionais experientes, como liderança, criatividade e interação presencial. As vagas classificadas como “seniorizadas” cresceram 35% desde 2019, enquanto as demais posições de entrada caíram 10%.

Para mim, isso sugere algo mais interessante do que discutir quantas posições juniores serão substituídas. A IA pode estar comprimindo a curva de desenvolvimento profissional: capacidades antes esperadas depois de anos de carreira passam a ser demandadas mais cedo.

Em Professional Services, setor que reúne escritórios de advocacia, consultorias e auditorias, a diferenciação foi construída sobre profundidade técnica, experiência e capacidade de transformar conhecimento em soluções para problemas complexos.

É aí que aparece o paradoxo. Esses negócios têm no conhecimento especializado parte central de sua proposta de valor, enquanto a tecnologia torna uma parcela desse conhecimento mais acessível.

Se o conhecimento se torna mais acessível, onde estará a diferenciação?

O cliente também tem ferramentas para pesquisar, estruturar hipóteses e produzir uma primeira análise. Isso não torna a técnica menos importante. Ao contrário, aumenta a régua. O profissional precisará trazer repertório, julgamento crítico e leitura do negócio para transformar conhecimento em uma recomendação que faça sentido para aquele cliente.

Ao decidir onde competir e como crescer, as empresas precisam perguntar quais habilidades humanas devem evoluir para que o novo modelo de negócio funcione.

O futuro do setor dificilmente será apenas uma versão do negócio atual operando com menos pessoas. Um profissional sênior poderá precisar intensificar sua capacidade analítica e comercial. Quem transformará a eficiência dos agentes de IA em uma solução que o cliente queira comprar? Quem identificará uma nuance que não aparece na primeira resposta da ferramenta? Quem construirá confiança ou fará uma recomendação quando não existe resposta objetivamente correta?

E quem formará a próxima geração desses profissionais?

O debate sobre posições juniores está ligado à sucessão. O setor continuará precisando de pessoas capazes de assumir clientes, liderar equipes, desenvolver negócios e ocupar as posições de sócios e diretores.

Pesquisa, elaboração de primeiras versões, revisão e acompanhamento dos mais experientes cumpriam uma função operacional e ajudavam a construir repertório e julgamento. O escritório britânico Simmons & Simmons, que estruturou capacitações e uma AI Academy em sua frente de Applied AI, destaca a necessidade de tornar essa formação mais deliberada à medida que essas experiências mudam.

A questão não é preservar artificialmente antigas formas de trabalhar. Precisamos entender quais capacidades essas experiências construíam e como desenvolvê-las quando essas atividades podem deixar de existir ou assumir outras formas.

Isso se conecta à resiliência empresarial: continuar tomando boas decisões e entregando resultados enquanto tecnologias e premissas mudam. Significa ganhar eficiência e continuar inovando, entregar no presente e construir capacidades para o futuro. Na liderança paradoxal, essas tensões exigem administração contínua, porque os dois lados permanecem relevantes.

A partir dessas transformações e dos padrões que acompanhamos em executive search, sucessão e desenvolvimento de lideranças, começamos a estruturar e validar um projeto de habilidades humanas, inicialmente voltado a Professional Services.

A proposta reúne sete dimensões: pensamento crítico e julgamento; influência estratégica e capital político; resiliência adaptativa e autorregulação; iniciativa empreendedora; agilidade de aprendizagem e curiosidade; liderança por meio de outros; e liderança comercial e de clientes.

Essas capacidades assumem pesos e complexidades diferentes ao longo da carreira e precisam acompanhar a sofisticação do negócio. A tecnologia modifica seu exercício: pensamento crítico inclui desafiar respostas da IA; aprender envolve incorporar ferramentas sem terceirizar o raciocínio; liderar passa a envolver pessoas e agentes digitais dividindo a execução.

Na prática, o projeto conecta diagnóstico, aprendizagem, experimentação, aplicação no trabalho, feedback e mensuração, aproximando o desenvolvimento humano da operação e da estratégia.

O tema ultrapassa o RH. Quem lidera precisa construir capacidades para executar a estratégia. Talvez a discussão central não seja apenas quanto trabalho a tecnologia absorverá, mas o que faremos com o espaço que ela abre. Em Professional Services, esse espaço precisará ser ocupado por mais julgamento, repertório, influência, leitura de contexto e visão comercial. E isso não acontecerá de forma espontânea: precisará ser desenvolvido.