Por Camila Marion, sócia da EXEC.
As empresas familiares são uma força incontestável na economia brasileira, representando cerca de 90% dos negócios do país. Entretanto, diante das transformações no mundo corporativo, impulsionadas pelo avanço tecnológico, pelas tensões geopolíticas e pelo aumento da pressão competitiva, as empresas familiares enfrentam o desafio de estabelecer mecanismos de governança capazes de proporcionar a estrutura necessária para a sustentabilidade e a prosperidade dos negócios.
Nesse contexto, a governança assume papel ainda mais relevante, na medida em que contribui não apenas para a organização da gestão e para a tomada de decisões, mas também para a preservação e a continuidade da empresa ao longo das gerações. É nesse sentido que a sucessão se apresenta como uma questão central para as empresas familiares, constituindo um dos principais desafios para sua continuidade e desenvolvimento.
Segundo a consultoria McKinsey, somente 11% das empresas brasileiras geridas por famílias investem em iniciativas estruturadas de mudança da alta liderança, enquanto dados da EY indicam que 67% das companhias abertas adotam práticas de governança voltadas à sucessão. Embora os indicadores tenham naturezas distintas, os números evidenciam uma diferença importante no grau de preparação para transições de liderança. Quando esse processo não é estruturado, a sucessão pode ampliar riscos como conflitos familiares, disputas de poder, perda de conhecimento e talentos, além de comprometer o desempenho e a continuidade da empresa ao longo das gerações, — fatores que podem afetar a percepção de confiança do mercado, independentemente do tempo de existência da empresa.
Nesse contexto, a formação de conselhos qualificados pode ser um dos mecanismos mais importantes para dar racionalidade e estabilidade ao processo sucessório. Em empresas familiares, nas quais vínculos afetivos e relações de confiança se entrelaçam às decisões estratégicas, a presença de profissionais independentes ajuda a ampliar perspectivas, mediar interesses e qualificar as escolhas. O conselho passa a ter papel ainda mais relevante quando a complexidade do negócio ultrapassa a capacidade de um único líder de concentrar informações, avaliar cenários e tomar decisões sozinho. Nesse momento, mais do que uma estrutura de governança, o conselho se torna um instrumento de continuidade e preparação da empresa para o próximo ciclo.
É comum que haja resistência em selecionar conselheiros externos, especialmente em empresas de primeira e segunda geração. Muitas vezes tal relutância representa a dificuldade do líder de abrir mão do controle, centralizando as decisões no fundador. Mais do que isso, o negócio muitas vezes é visto como uma extensão da identidade do fundador, numa relação de codependência.
Contudo, avançar na profissionalização exige também separar os papéis exercidos no ambiente familiar daqueles assumidos na gestão da empresa. A posição ocupada por um integrante da família não deve determinar, por si só, sua autoridade, responsabilidades ou participação nas decisões do negócio. Para que empresas familiares ampliem seu potencial e atravessem gerações com sustentabilidade, os fundadores precisarão reunir coragem para transferir responsabilidades e confiança para reconhecer o potencial das novas gerações de, uma vez preparadas, tomar decisões capazes de preservar e, ao mesmo tempo, ampliar o valor construído ao longo do tempo.
Novos olhos, novos repertórios
No processo sucessório, as empresas familiares podem considerar diferentes caminhos para assegurar a continuidade da gestão. Uma possibilidade é preparar as novas gerações da família para assumir responsabilidades e, gradualmente, ocupar posições de liderança, incorporando novos repertórios, experiências e referências de gestão. Outra alternativa é buscar no mercado executivos com experiência e trajetória profissional compatíveis com os desafios do negócio, que possam assumir a liderança ou conduzir uma transição ao lado da geração que está à frente da empresa. Em ambos os casos, o planejamento e a estruturação do processo são fundamentais para que a transição ocorra de forma gradual e organizada, preservando os conhecimentos e valores construídos ao longo da trajetória da empresa e, ao mesmo tempo, preparando-a para novos cenários.
Para tanto, a formação de um conselho, por exemplo, pode contribuir para qualificar as decisões e estabelecer um espaço de diálogo entre os diferentes interesses envolvidos. Por isso, sua composição não deve se resumir à escolha de profissionais com excelência técnica. Em empresas familiares, o papel do conselheiro também envolve construir confiança, mediar conflitos, qualificar decisões e equilibrar diferentes interesses, muitas vezes atravessados pelas relações familiares. Além de conhecimento e experiência, é preciso capacidade de escuta, independência e habilidade para atuar na fronteira entre as necessidades do negócio e as particularidades da família.
