Por Fernando Trota, CEO da Triven.
Nos últimos anos, a busca por eficiência ganhou protagonismo nas agendas de startups e PMEs brasileiras. Com a maior seletividade de investidores e o aumento dos custos operacionais, negócios que antes cresciam baseados em expansão acelerada passaram a rever processos, cortar gastos e profissionalizar suas estruturas. Essa mudança, embora necessária, tem revelado um ponto cego cada vez mais evidente: a gestão de pessoas.
Boa parte dos empreendedores associa a eficiência à racionalização de custos, à melhoria de processos e à digitalização de operações. Mas a experiência mostra que nenhuma dessas mudanças é sustentada no longo prazo se a gestão de pessoas for negligenciada. Sem políticas bem definidas, lideranças preparadas e estruturas de suporte consistentes, a tão desejada eficiência se torna volátil, dependente do esforço individual e propensa a rupturas. Ainda assim, não são raras as empresas que tratam o RH como uma função administrativa isolada do núcleo estratégico do negócio.
Essa abordagem desconectada começa a cobrar seu preço. Empresas que avançam em tecnologia, mas ignoram a necessidade de estruturar a área de pessoas, ficam suscetíveis a altos índices de rotatividade, dificuldade de retenção de talentos e perda de produtividade em momentos-chave da operação. A ausência de processos consolidados e de uma gestão estratégica de RH, além de comprometer o clima interno, amplia o risco de decisões mal alinhadas com os objetivos da empresa. O impacto financeiro dessas falhas, embora nem sempre visível na primeira linha do orçamento, pode ser significativo, principalmente quando se trata de perdas com turnover, baixa tração em novos times ou quebra de confiança entre áreas.
Em 2026, esse cenário tende a se acentuar. A combinação entre pressão por resultados, transformação tecnológica e mudanças geracionais no mercado de trabalho exigirá das empresas um nível de maturidade organizacional mais alto. A retenção de talentos estratégicos, a formação de lideranças técnicas com visão de negócio e a consolidação de culturas organizacionais saudáveis deixarão de ser diferenciais para se tornarem critérios básicos de operação. A gestão de pessoas, nesse contexto, não poderá mais ser tratada como suporte – será um eixo central de sustentação.
A realidade atual já antecipa esse movimento. Modelos de remuneração variável, por exemplo, só têm impacto positivo quando estruturados com critérios claros, metas factíveis e comunicação transparente. Programas de desenvolvimento só funcionam quando estão integrados à estratégia da empresa e contam com apoio real da liderança. O discurso de propósito só engaja quando encontra respaldo na prática. Quando esses elementos estão ausentes ou mal executados, o efeito é o oposto do esperado: aumento do turnover, desmotivação e perda de referência interna.
A boa notícia é que há caminhos possíveis para reverter esse quadro. O primeiro deles é reconhecer que eficiência também passa por gestão de pessoas, dimensão que exige planejamento estratégico e financeiro. Estruturar rotinas, definir métricas claras, treinar lideranças e garantir coerência entre discurso e prática são passos indispensáveis. Empresas que adotam ações estratégicas nessa frente observam ganhos reais, como redução de perdas financeiras associadas à rotatividade, aumento da previsibilidade operacional e maior alinhamento entre as áreas.
Tratar a gestão de pessoas como parte da estratégia é, portanto, mais do que uma decisão administrativa: é uma resposta às exigências de um mercado que demanda consistência, previsibilidade e capacidade de adaptação (learning agility). Em vez de esperar que a equipe supra a falta de estrutura com esforço individual, as empresas que se destacarão serão aquelas que organizarem seus times para entregar resultados de forma sustentável.Porque, no fim das contas, não há eficiência que resista ao descompasso entre o que se exige de uma operação e o que se oferece às pessoas que a sustentam.
