Eu tardo mas não falho. Hoje trouxe na minha coluna para vocês as lições de Blitzscaling, escrito por Reid Hoffman, fundador do Linkedin, e Chris Yeh, conselheiro e investidor de mais de 100 startups desde 1995, com prefácio do Bill Gates, esses vocês conhecem né?
O livro ensina o caminho mais rápido para construir negócios extremamente valiosos. Demorei mais ou menos 2 meses para ler. Isso porque intercalei com a minha rotina quase insana das últimas semanas aqui no Economia SC/SP.
Quando leio um livro, geralmente um marca-texto faz sua arte entre as partes que eu mais gosto ou considero importante lembrar mais tarde. Portanto, trago hoje na minha coluna as marcações feitas nas 326 páginas. Espero que gostem e leiam também!
PÁGINA 9: Quando uma startup se desenvolve até o ponto em que tem um produto arrebatador, um mercado considerável e definido, e um canal de distribuição robusto, torna-se uma scale-up, uma empresa que muda o mundo e atinge milhões ou até bilhões de vidas. Muitas vezes, o caminho mais rápido e direto de uma startup até uma scale-up é o hipercrescimento produzido pelo blitzscaling.
PÁGINA 10: Neste livro, argumentamos que o segredo para construir rapidamente empresas substanciais no cenário atual é a estratégia agressiva de crescimento do blitzscaling: um conjunto de técnicas que permite às startups e às empresas bem estabelecidas produzir negócios dominantes, que se tornam líderes globais, em tempo recorde.
PÁGINA 10/11: Nas últimas duas décadas, a internet reformulou completamente nosso cotidiano e o mundo dos negócios.
PÁGINA 11: […] o que torna o impacto da internet tão único e abrangente é o fato de ter acelerado absolutamente tudo.
PÁGINA 12: O nível de concorrência às veses parece opressor, mas a Era das Redes também permite que as empresas colham recompensas incríveis muito mais rapidamente do que em qualquer outro ponto da história.
PÁGINA 17: As startups que alcançam um valor substancial são as que encontram maneiras de se tornar scale-ups em um ritmo exponencialmente mais rápido do que suas concorrentes.
PÁGINA 23: Se você está crescendo muito mais rápido do que seus concorrentes a ponto de se sentir desconfortável, segure-se firme: você deve estar fazendo o blitzscaling!
PÁGINA 34: Uma vez que uma scale-up atinja o patamar máximo de seu ecossistema, sua rede de contatos reconhece sua liderança, e tanto o talento quanto o capital transbordam.
PÁGINA 53: A verdadeira criação de valor ocorre quando a tecnologia inovadora proporciona produtos e serviçps inovadores com modelos de negócios inovadores.
PÁGINA 58: um bom produto bem distribuído quase sempre domina um excelente produto mal distribuído.
PÁGINA 59: Novas empresas raramente têm o alcance ou os recursos para simplesmente despejar dinheiro em campanhas publicitárias.
PÁGINA 62: Se sua estratégia de distribuição foca a viralização, você deve se concentrar também na retenção. Convidar novos usuários não o ajuda a crescer se eles se virarem imediatamente e saírem.
PÁGINA 63: A viralização quase sempre demanda um produto gratuito ou freemium.
PÁGINA 63: Não há uma única companhia que tenha crescido em larga escala viralizando um produto pago.
PÁGINA 67: Ao final de 1996, as 5 empresas mais valiosas do mundo era General Electric, Royal Sutch Shell, Coca-Cola Company, NTT e ExxonMobil – empresas industriais e de consumidores tradicionais que dependiam de amplas economias de escala e décadas de branding para mostrar seu valor. Apenas 21 anos depois, no 4º trimestre de 2017, a lista era bem diferente: Apple, Google, Microsoft, Amazon e Facebook. Essa é uma mudança notável. De fato, enquanto a Apple e a Microsoft já eram empresas proeminentes, ao final de 1996, a Amazon ainda era uma empresa privada, Larry Page e Sergey Brin ainda eram pós-graduandos de Stanford que estacam a 2 anos de fundar o Google, e Mark Zuckerberg ainda estava ansioso pelo seu bar mitzvah.
PÁGINA 99: Ser do contra muitas vezes é fundamental para o processo de criação de uma empresa tecnológica altamente valiosa.
PÁGINA 99: Se sua empresa busca uma oportunidade que todos pensam ser interessante, é provável que tenha dificuldade em se distanciar do exército de concorrentes. Porém, se busca uma oportunidade ignorada pelo senso comum, você provavelmente terá o tempo necessário para aprimorar a inovação do modelo de negócios até que funcione bem.
PÁGINA 99: grandes ideias podem parecer estúpidas a princípio.
PÁGINA 100: a inovação do modelo de negócios consiste em tentar algo novo e, portanto, não comprovado!
PÁGINA 120: Se você acredita que projetou um modelo de negócios que sustenta o crescimento sólido e a criação de valor, o próximo passo é optar por uma estratégia. É aí que entra a inovação estratégica.
PÁGINA 123: Toda scale-up de US$ 100 bilhões passou pelo blitzscaling para atingir essa posição, mas isso não significa que toda startup pode ou deve fazer o mesmo. Se seu product/market fit não estiver adequado, seu modelo de negócios ainda não funcionar ou se as condições do mercado não forem apropriadas para o hipercrescimento, o blitzscaling prematuro será um doloroso (e rápido) blitzfalha.
PÁGINA 123: Uma nova grande oportunidade tende a surgir quando uma inovação tecnológica cria um novo mercado ou bagunça um existente.
PÁGINA 131: Quando se decide implementar o blitzscaling, a pergunta crucial a que se precisa responder é: como podermos agir com mais rapidez? Não se trata simplesmente de uma questão sobre trabalhar mais ou usar os mesmos recursos de forma mais perspicaz. Trata-se de fazer coisas que as outras empresas dificilmente fazem, ou optar por não fazer o que elas fazem, porque você se predispõe a tolerar mais incertezas e/ou menos eficiência.
PÁGINA 149: […] um dos principais desafios que os líderes de organizações adeptas ao blitzscaling precisam superar é o efeito psicológico que essa transformação exerce sobre os empregados mais antigos e até sobre os fundadores.
PÁGINA 150: Ao aplicar o blitzscaling, encontre novos litorais para que seus fuzileiros avancem, em vez de lhes pedir que patrulhem os já conquistados.
PÁGINA 151: […] se você tiver que escolher entre perder um funcionário querido e permitir que ele assuma um papel para o qual não está preparado, é melhor uma conversa honesta e uma despedida amistosa do que deixar que o empregado e, em última instância, a empresa, fracassem.
PÁGINA 166: As comunicações eletrônicas são ótimas para estabelecer contatos regulares, mas a interação pessoal ainda é importante para estabeceler um relacionamento mais profundo.
PÁGINA 167: Os dados são a base para a tomada de decisões de qualquer empresa.
PÁGINA 168: Você já lida com uma série de incógnitas à medida que sua empresa cresce a um ritmo intenso, então deve buscar as convicções que forem possívels. Para facilitar a transição da inspiração (ou improviso) para os dados, é melhor começar com o básico. Acompanhe algumas estatísticas importantes, como o número de usuários, rotatividade e engajamento geral.
PÁGINA 176: O Linkedin é extremamente valioso como um banco de currículos, mas é ainda mais valioso como a principal comunidade de profissionais.
PÁGINA 199: […] quando você adota uma postura de aprimoramento pessoal, incentiva toda a empresa a desenvolver uma cultura de aprendizagem.
PÁGINA 203: Não é possível encontrar uma pessoa extraordinária em tudo.
PÁGINA 208: Não é que você deva se esforçar para elaborar um produto ruim. Mas se precisar escolher entre chegar ao mercado rapidamente com um produto imperfeito ou chegar lentamente com um “perfeito”, escolha a primeira opção quase sempre. Chegar ao mercado rapidamente lhe propicia receber o feedback necessário para aprimorá-lo.
PÁGINA 226: A cultura é crucial porque influencia o comportamento das pessoas na ausência de diretivas e regras específicas, ou quando elas aingem seus limites.
PÁGINA 229: A maioria das culturas começa a se formar de maneira orgânica. […] os fundadores da empresa as influenciam fortemente, apenas por serem quem são. Se um fundador acredita que certas crenças e práticas são fundamentais para vencer, elas tendem a ser transmitidas para as pessoas que trabalham com ele.
PÁGINA 237: Novas contratações são uma oportunidade para refinar sua cultura e ampliar suas capacidades.
PÁGINA 237: A homogeneidade é nociva para as empresas porque o senso comum reduz sua resiliência e adaptabilidade, e também é ruim para a sociedade, se as oportunidades oferecidas pelo blitzscaling não estiverem totalmente abertas a todas as pessoas qualificadas, independemente de gênero, orientação sexual, religião e ancestralidade.
PÁGINA 287: A incerteza por si só não é um risco, ela simplesmente produz o desconhecido, e o desconhecido não é intrinsecamente negativo.
Por último, e não menos importante, acho que a conclusão do livro deve ser lida na íntegra, e não cabe aqui reescrever, afinal, eu quero que vocês leiam! É o livro da nossa Era, acreditem!
