Por Bruno Parlato, CEO da Buckler Fit.
Existe uma diferença importante entre uma empresa durar e uma empresa continuar relevante. A primeira pode ser explicada por uma série de circunstâncias: um mercado protegido, uma carteira recorrente de clientes, patrimônio acumulado, pouca concorrência ou simplesmente uma operação que ainda produz caixa. A segunda exige algo mais difícil. Relevância pressupõe continuar fazendo sentido para pessoas que mudaram, em um mercado que mudou, competindo com empresas que muitas vezes nasceram sob regras completamente diferentes das suas.
É curioso observar como costumamos atribuir a longevidade das empresas à força de seus produtos. Evidentemente, nenhuma companhia constrói uma história consistente entregando algo ruim. Mas qualidade, sozinha, explica pouco quando o horizonte deixa de ser cinco ou dez anos e passa a ser medido em gerações. Há produtos extraordinários que desapareceram, tecnologias que pareciam insubstituíveis e empresas que dominaram seus mercados até descobrirem, tarde demais, que liderança não concede direito adquirido sobre o consumidor.
A questão mais interessante, portanto, não é descobrir o que uma empresa fez para chegar a determinada posição. É entender o que ela foi capaz de abandonar depois de chegar lá. Essa parte costuma receber menos atenção porque nossa literatura empresarial é muito interessada nas decisões que constroem o sucesso e relativamente pouco interessada nas renúncias necessárias para preservá-lo. Só que empresas longevas acumulam não apenas conhecimento, reputação e capital. Acumulam também hábitos, certezas, estruturas e maneiras de interpretar o mercado. Com o tempo, aquilo que foi vantagem pode se transformar em resistência.
Esse é um paradoxo pouco confortável: quanto mais uma empresa acerta, mais evidências ela reúne de que sua maneira de fazer as coisas está correta. Uma companhia que fracassa é obrigada a se questionar. Uma companhia bem-sucedida pode passar anos sem essa obrigação. Seus resultados funcionam como validação permanente de decisões tomadas em outro contexto, até que pequenas mudanças no comportamento do consumidor, na tecnologia ou na concorrência deixem de parecer pequenas.
Talvez por isso a capacidade de mudar seja uma explicação incompleta para a longevidade. Mudar é relativamente fácil quando a alternativa é desaparecer. O que distingue algumas organizações é perceber o que precisa ser revisto antes que exista uma crise tornando a revisão inevitável. Isso exige uma disposição incomum para colocar em dúvida decisões que ainda produzem bons resultados. É muito mais difícil interromper uma trajetória enquanto ela funciona do que corrigir uma trajetória que já fracassou.
Ao mesmo tempo, existe um erro no sentido contrário. Empresas também se perdem quando transformam adaptação em ansiedade. Passam a perseguir tendências, incorporar discursos e redesenhar estratégias em uma velocidade tão grande que o mercado já não sabe exatamente o que esperar delas. Não há mérito empresarial em mudar por mudar. Se uma companhia precisa abandonar sua identidade a cada transformação do mercado, talvez nunca tenha construído uma identidade suficientemente clara.
É nesse ponto que a longevidade deixa de ser uma discussão sobre inovação e passa a ser uma discussão sobre discernimento. Uma organização que pretende atravessar gerações precisa desenvolver uma capacidade bastante sofisticada de separar aquilo que pertence à sua identidade daquilo que pertence apenas ao seu tempo. Valores podem permanecer enquanto produtos desaparecem. Uma determinada exigência de qualidade pode atravessar décadas enquanto processos inteiros são substituídos. A relação de confiança com o cliente pode ser preservada mesmo quando muda completamente a maneira pela qual esse cliente compra, consome e se relaciona com uma marca.
Essa separação é difícil porque as empresas tendem a chamar de cultura muitas coisas que são apenas costume. “Sempre fizemos assim” frequentemente aparece revestido de palavras mais nobres: tradição, método, posicionamento, DNA. Em algum momento, organizações maduras precisam ter coragem para perguntar quanto daquilo que consideram sua identidade é realmente essencial e quanto é apenas uma fotografia de uma época em que tiveram sucesso.
Há também uma dimensão humana nessa discussão que costuma ser subestimada. Empresas não resistem a mudanças. Pessoas resistem. Uma decisão antiga tem autores, defensores, carreiras construídas em torno dela e estruturas que aprenderam a funcionar daquele jeito. Rever uma estratégia significa, muitas vezes, contrariar pessoas que foram fundamentais para que a empresa chegasse até ali. Quanto mais longa a história de uma organização, mais delicado se torna reconhecer que respeitar o passado não significa reproduzi-lo.
Por isso, tenho dificuldade com a ideia de que empresas centenárias descobriram algum segredo da longevidade. Um segredo pressupõe uma resposta que possa ser preservada. Talvez essas companhias tenham feito justamente o contrário: aprenderam a desconfiar das próprias respostas. O que atravessou décadas não foi necessariamente um produto, uma tecnologia, uma estratégia ou um modelo de gestão, mas uma disciplina para decidir continuamente o que deveria permanecer e o que já havia cumprido seu papel.
No mundo empresarial, costumamos celebrar muito quem sabe começar. Talvez devêssemos prestar mais atenção a quem sabe continuar. Porque começar exige imaginar algo que ainda não existe. Continuar relevante durante décadas exige uma tarefa possivelmente mais complexa: reconhecer, repetidas vezes, que aquilo que você mesmo construiu precisa deixar de existir para que a empresa continue existindo.
