“Estamos sobrecarregados”. Tenho ouvido essa frase com frequência nas empresas.

A reação quase automática costuma ser procurar uma solução para o excesso: contratar mais pessoas, redistribuir tarefas, adotar uma nova ferramenta ou pedir que a equipe aguente um pouco mais até que a fase difícil passe.

Mas tenho feito outra pergunta: será que existe trabalho demais ou estamos trabalhando mal? A diferença parece pequena. Não é.

Nem toda sobrecarga nasce do excesso de trabalho. Parte dela nasce da forma como o trabalho foi organizado. E talvez esse seja um dos desperdícios mais caros e menos percebidos dentro das empresas.

Estamos ocupados. Mas estamos produzindo? 

Um dado ajuda a dimensionar o problema. O Work Trend Index da Microsoft mostrou que 72% da força de trabalho brasileira relata falta de tempo ou energia para realizar o próprio trabalho. Ao mesmo tempo, 40% dos líderes afirmam que a produtividade precisa aumentar.

Temos, portanto, uma equação difícil: empresas que precisam produzir mais e pessoas que já sentem que não têm capacidade disponível. A resposta mais óbvia seria aumentar essa capacidade. Mas talvez exista outra possibilidade: parar de desperdiçá-la.

A Microsoft também identificou que, em média, profissionais são interrompidos a cada dois minutos por reuniões, e-mails ou mensagens. A Asana chama parte desse fenômeno de work about work: o trabalho que existe em torno do trabalho.

Procurar informação, cobrar atualizações, participar de reuniões desnecessárias, administrar prioridades que mudam e refazer atividades. Seu levantamento aponta que profissionais do conhecimento podem gastar 60% do tempo nessas atividades, em vez de dedicá-lo ao trabalho para o qual foram contratados.

Talvez estejamos diante de um paradoxo. Nunca tivemos tantas ferramentas para produzir melhor. E nunca pareceu tão difícil encontrar tempo para trabalhar.

Quando tudo vira prioridade

Em algum momento, transformamos pressa em produtividade.

Disponibilidade em comprometimento. Agenda cheia em importância. Responder rápido em eficiência. E urgência em rotina.

O problema é que uma organização pode trabalhar muito e produzir pouco. Vejo isso quando uma equipe começa uma semana com cinco prioridades e termina com outras oito.

Quando uma decisão simples precisa passar por quatro pessoas. Quando alguém produz um relatório que ninguém utiliza. Quando reuniões existem apenas porque sempre existiram. Quando um profissional competente recebe cada vez mais demandas justamente porque “com ele funciona”. Quando o retrabalho deixa de ser exceção.

Separadamente, essas situações parecem pequenas. Somadas, consomem uma quantidade enorme de energia organizacional. E existe algo ainda mais perigoso: nós nos acostumamos.

O excepcional virou rotina. Tudo é urgente. Tudo precisa ser para ontem. Tudo é prioridade. Só que, quando tudo é prioridade, talvez o problema já não esteja na agenda. Está na gestão.

Gestão também significa decidir o que não fazer

Existe uma ideia de liderança que ainda associa produtividade à capacidade de colocar mais coisas em movimento. Mais projetos. Mais indicadores. Mais reuniões. Mais iniciativas. Mais acompanhamento.

Só que liderar também exige eliminar. Gestão não é apenas decidir o que fazer. Gestão também é decidir o que deixar de fazer.

É o líder quem pode perguntar se aquela reunião ainda precisa existir. Quem pode esclarecer qual prioridade vem primeiro. Quem pode impedir que uma nova demanda entre sem que outra saia. Quem pode reduzir burocracia. Quem pode dar autonomia para uma decisão não subir três níveis hierárquicos. Quem pode perceber que a pessoa que sempre entrega também tem limite.

Isso não é diminuir a busca por resultado. É exatamente o contrário. É proteger a capacidade da organização de produzi-lo.

E aqui existe um ponto importante: produtividade sustentável e cuidado com as pessoas talvez estejam muito mais próximos do que costumamos imaginar.

Dados recentes da Gallup reforçam essa conexão. A organização mostra que equipes com gestores mais engajados apresentam maior engajamento, menor burnout e melhores indicadores de bem-estar. A diferença não se explica apenas por salário, benefícios ou modelo de trabalho. A forma como os gestores lideram tem papel central.

Talvez cuidar das pessoas comece aqui

Quando falamos em cuidado dentro das empresas, pensamos rapidamente em benefícios, programas e iniciativas.

Tudo isso tem valor. Mas talvez exista uma dimensão muito mais cotidiana do cuidado. Uma prioridade clara. Uma reunião a menos. Um prazo possível. Uma responsabilidade bem definida. Uma conversa que evita semanas de ruído. Um líder que não transforma tudo em urgência.

Uma empresa que entende que ocupar cada minuto da agenda de alguém não significa utilizar bem a sua capacidade. Talvez a gente não precise trabalhar desse jeito.

Porque empresas sustentáveis não precisam de pessoas capazes de suportar cada vez mais. Precisam de líderes capazes de organizar melhor.

E, antes de contratar mais alguém para dar conta do trabalho, talvez exista uma pergunta que toda liderança deveria ter coragem de fazer:

Quanto da nossa sobrecarga é realmente excesso de trabalho e quanto dela nós mesmos criamos pela forma como escolhemos trabalhar?