Acredito que já falei um pouco sobre isso aqui, mas vale o reforço. É fato que durante muito tempo, o networking executivo foi confundido com visibilidade, ou seja, estar em eventos, mesas de conversas, trocar milhares de cartões (talvez à nova geração nem saiba mais o que é isso rs), tirar fotos ou até mesmo participar de paineis. Em resumo: fazer networking era “ser visto”.
Mas essa lógica está mudando (e rápido). Convivo com centenas de CEOs das maiores empresas do país e noto que cada vez mais os grandes líderes não desejam, necessariamente, apenas ampliar as suas redes. O que eles querem é, na verdade, reduzir o círculo de contatos, mas aprofundar as relações.
Agora chegamos á era de menos networking de palco e mais de bastidor (que é onde à mágica acontece). Aqui é onde, de maneira geral, noto que os CEOs se dedicam menos ao “quem você conhece?” e muito mais ao “quem você pode procurar quando precisa tomar uma decisão difícil?”.
Para corroborar este movimento, comento aqui uma pesquisa de Rob Cross e Robert Thomas, publicada pela Harvard Business Review, que mostra que executivos de melhor desempenho tendem a construir redes menores e mais diversas, compostas por relações de alta qualidade e pessoas de diferentes áreas e níveis da organização.
Quem convive no ecossistema dos CEOs, sabe que esse é um dos cargos mais solitários do mundo corporativo. Por isso, um bom CEO não precisa conhecer o máximo número de pessoas possíveis. No final do dia, ele precisa é de pessoas competentes que tenham liberdade de discordar dele: ou seja, propor um novo ângulo sobre o mesmo problema.
É por essa razão que alguns CEOs estão criando “estruturas paralelas” ao organograma tradicional: pequenos grupos de pares, conselheiros informais e círculos de confiança nos quais podem discutir decisões sem a formalidade de uma reunião de conselho. Um exemplo recente é Matt Navarro, CEO da Stanley 1913. Segundo matéria publicada recentemente no Wall Street Journal, ele mantém uma espécie de “personal board of advisers”, formado por outros CEOs, ex-colegas, amigos e mentores. O grupo funciona como um espaço para testar decisões, receber perspectivas diferentes e discutir desafios que vão da estratégia e cultura à economia e à vida pessoal.
Por isso que não canso de repetir aos meus pares que à nova moeda (cada vez mais valiosa) é à confiança, algo que, em um ambiente tão complexo, passou à ser um recurso escasso.
O fato é que um CEO pode ter acesso aos melhores dados disponíveis e ainda assim fazer uma pergunta errada, pode ter um time brilhante e ainda assim não perceber um ponto cego, pode ter um conselho de administração experiente e ainda assim precisar conversar, em caráter informal, com alguém que não tenha nenhum interesse direto na decisão. E é aqui que as relações de confiança se tornam o pulo-do-gato para construir negócios sólidos, baseados em relações genuínas (e não mais aquela velha forma de fazer networking).
