Existe uma diferença grande entre uma empresa em que as áreas se reúnem para fazer alinhamentos e uma empresa em que elas realmente trabalham juntas.

Pode parecer a mesma coisa, mas não é.

Em muitas organizações, marketing tem suas metas, comercial tem as suas, produto acompanha seus indicadores, financeiro controla seus números e cada gestor faz suas reuniões semanais para alinhar o que precisa ser feito.

Tudo parece organizado. Mas, quando cada área volta para o próprio território, o negócio continua funcionando em partes. E o problema é que os resultados de uma empresa não acontecem em partes.

A campanha impacta o comercial. O comercial influencia o entendimento de mercado. O produto interfere na comunicação. O financeiro pode limitar ou viabilizar uma estratégia. Um evento pode gerar relacionamento, conteúdo, posicionamento e oportunidade comercial ao mesmo tempo.

Quando essas conexões não existem, cada área pode até entregar bem a própria parte e, ainda assim, o resultado final ficar aquém do que poderia ser.

Integração não é reunião

Uma empresa pode ter inúmeras reuniões entre áreas e continuar trabalhando em silos.

Para mim, integração acontece quando a informação, a necessidade ou o conhecimento de uma área realmente interfere na decisão da outra.

É quando o marketing entende o que o comercial está ouvindo do mercado e isso muda a comunicação.

Quando o comercial leva para o produto uma percepção recorrente dos clientes.

Quando o financeiro participa da construção de uma iniciativa antes de ela estar pronta para ser executada, e não apenas para aprovar ou reprovar o orçamento.

Quando o time de eventos sabe por que aquele evento existe, o que a empresa espera construir ali e como cada pessoa que estará presente participa desse objetivo.

Parece simples. Na prática, não é.

E talvez um dos maiores ganhos desse trabalho integrado esteja justamente naquilo que não aparece imediatamente em uma planilha: a capacidade de entender como uma coisa interfere na outra.

Quando falta conexão, alguém sempre acaba levando a culpa

Vivi uma situação bastante clara disso em uma empresa de tecnologia para a área da saúde.

Participei da organização de uma grande feira em que a empresa tinha dois estandes que, juntos, somavam 232 metros quadrados. Havia área comercial, espaço para demonstração do produto, sala de reunião, palco, arquibancada para conteúdo, estúdio de podcast, área de relacionamento, café e estrutura de apoio para uma equipe de cerca de 60 pessoas.

O investimento ultrapassava R$ 1 milhão.

Eu fazia a gestão do projeto com uma analista e os fornecedores e, além da operação, havia uma série de decisões estratégicas envolvidas: estrutura, programação, treinamento, logística, jornada das pessoas, comunicação e tudo o que precisava acontecer antes e durante o evento.

Mas havia uma peça importante que não estava integrada à construção: a estratégia comercial.

A área de vendas não participou de forma estruturada do planejamento do evento. Não construímos juntos uma estratégia de pré, durante e pós-evento. Não houve um alinhamento mais profundo sobre quem deveria ser abordado, com qual objetivo, qual jornada aquela pessoa deveria percorrer e o que fazer com diferentes perfis de público.

Depois do evento, o problema apareceu da forma mais simples possível: não havia leads suficientes e a responsabilidade pelo resultado acabou sendo colocada sobre a organização do evento.

Mas o evento não poderia, sozinho, resolver uma questão que não havia sido construída em conjunto.

Aquela presença poderia ter sido pensada de outra maneira.

Aquele público tinha um perfil muito específico. Havia estudantes, profissionais em início de carreira, pessoas já atuando em clínicas e diferentes níveis de maturidade. A abordagem comercial não poderia ser a mesma para todos.

Seria possível trabalhar a base antes do evento, ativar clientes, criar uma estratégia de relacionamento, preparar abordagens diferentes, gerar movimento nos estandes e definir o que aconteceria depois com quem tivesse passado por ali.

O evento poderia ter sido uma parte de uma estratégia comercial muito maior.

Mas, para isso, evento e vendas precisariam ter trabalhado sobre o mesmo objetivo.

Essa experiência me mostrou algo que vejo se repetir em diferentes empresas: quando as áreas não participam da construção juntas, muitas vezes elas só se encontram para discutir o resultado.

E é muito mais difícil corrigir alguma coisa depois que ela já aconteceu do que construir melhor antes.

Quando as áreas se conectam, o resultado começa a contar uma história

O movimento contrário também existe.

No trabalho que venho desenvolvendo atualmente com os portais Economia SC, Economia SP e Economia PR, estamos vivendo uma experiência em que marketing, comercial e gestão passaram a construir uma comunicação mais integrada.

Começamos a produzir conteúdos que não têm apenas a função de informar. Eles também ajudam a educar o mercado sobre o que vendemos.

Um exemplo é o material que desenvolvemos sobre branded content.

Para o marketing, é conteúdo. Para o comercial, é uma ferramenta para explicar melhor uma solução que muitas empresas ainda não compreendem completamente. Para a gestão, faz parte de uma estratégia maior de posicionamento e desenvolvimento de mercado.

E, principalmente, estamos trabalhando com o mesmo entendimento.

Quando vou a um evento representar a empresa, levo o mesmo discurso que a CEO leva quando representa a empresa.

Isso parece básico, mas faz uma diferença enorme.

A comunicação deixa de ser uma peça isolada e passa a sustentar o trabalho comercial. Já conseguimos perceber um efeito importante desse movimento: estamos atraindo pessoas que chegam à conversa comercial mais preparadas sobre o que fazemos e sobre a solução que oferecemos.

É esse tipo de conexão que me interessa.

Olhar para o todo também muda a forma como lemos os problemas

Existe outro sinal que costumo perceber rapidamente quando faço um diagnóstico em uma empresa: a maneira como uma área fala sobre a outra.

Quando o comercial diz que marketing “só quer fazer videozinho para Instagram”.

Quando marketing afirma que vendas “não sabe trabalhar os leads”.

Quando financeiro ironiza determinada área.

Quando uma equipe começa a desqualificar o trabalho da outra.

Para mim, isso acende uma luz imediatamente.

Não porque uma área necessariamente esteja errada e a outra certa. Mas porque, quando existe compreensão real sobre a importância do trabalho do outro, esse tipo de discurso tende a perder espaço.

A reclamação pode continuar existindo, afinal, conflitos e problemas fazem parte de qualquer operação. Mas existe diferença entre dizer “temos um problema nessa etapa” e transformar outra área na responsável por tudo que não funciona.

Quando a empresa não enxerga o processo como um conjunto, cada equipe começa a defender o próprio território.

E, nesse cenário, o problema deixa de ser só operacional. Ele passa a afetar a capacidade de tomar decisões.

Nem sempre o problema está no indicador. Às vezes, está na forma de enxergá-lo.

Outro sinal bastante comum aparece nos números.

Cada área acompanha os próprios indicadores e pode até ter resultados excelentes dentro do seu recorte.

Mas o que acontece entre eles?

Um investimento de marketing gera determinado resultado. O comercial acompanha outro indicador. O financeiro olha receita e margem. Produto acompanha utilização. E assim por diante.

O risco aparece quando ninguém consegue conectar essas informações para entender o que, de fato, está produzindo o resultado do negócio.

Não significa abandonar os indicadores específicos de cada área. Eles continuam sendo importantes.

Mas é preciso também olhar para as relações entre eles: Uma empresa pode gerar muitos leads e não converter porque o problema está em outro ponto da jornada. Pode aumentar o custo de uma ação e, ainda assim, perder qualidade. Pode comemorar uma venda sem perceber que a margem não acompanhou. Pode investir em um evento e olhar somente para o número de contatos gerados, sem entender quantos eram realmente relevantes, o que aconteceu depois e qual foi o impacto daquela presença na relação com o mercado.

Olhar para o todo não serve apenas para descobrir o que deu errado. Serve para entender por que algo deu certo também.

Quando conseguimos enxergar a cadeia, podemos investigar a raiz de um problema em vez de apenas tratar o sintoma. E também podemos identificar quais escolhas contribuíram para um bom resultado, para repetir, aprimorar ou ampliar aquilo que funcionou.

É nessa integração que novas oportunidades também começam a aparecer: justamente onde antes existiam apenas fronteiras entre áreas.

Talvez seja isso que uma empresa ganha quando olhamos para o todo: não apenas uma visão mais ampla, mas uma capacidade maior de fazer as partes trabalharem a favor do mesmo negócio.