Por Fabio Aloi, senior advisor e membro do conselho da Ornare.
Toda empresa familiar que deu certo teve, em algum momento, um fundador que sabia de tudo. Conhecia o preço que o cliente aceitava pagar, o fornecedor que costumava atrasar, o funcionário pronto para assumir mais responsabilidade. Essa proximidade é o que permite a um negócio pequeno vencer concorrentes maiores. O problema começa quando a mesma qualidade é levada para uma operação de outro tamanho e vira gargalo.
No Brasil, isso está longe de ser um assunto de nicho. Nove em cada dez CNPJs ativos no país têm origem familiar, segundo levantamento da McKinsey publicado em 2025 e essas companhias empregam 75% da força de trabalho e respondem por dois terços do PIB. Quando elas emperram, o prejuízo não fica restrito a uma família.
Nos projetos de expansão de que participei ao longo da carreira, entre abertura de canais, lojas próprias e redes de franquias, o que mais chamava atenção raramente era a ausência de estratégia. Ela quase sempre existia, às vezes muito bem desenhada. Faltava uma estrutura capaz de executá-la sem que cada decisão dependesse do aval de uma única pessoa.
Os sintomas se repetem. A equipe aprende que a resposta certa é aquela que o dono daria e deixa de pensar por conta própria. Executivos trazidos do mercado chegam com mandato, mas logo percebem que qualquer escolha importante pode ser desfeita na reunião seguinte. Os bons vão embora em pouco tempo e os que ficam se acomodam. Prazos passam a depender da agenda do fundador. A empresa, que cresceu justamente por ser rápida, fica lenta.
Os números do país mostram o tamanho da lacuna. No mesmo estudo da McKinsey, só 34% das empresas familiares brasileiras disseram ter conselhos independentes e eficazes, contra 74% entre as globais. Apenas 3% acreditam atrair os melhores talentos. E somente 11% investem em programas estruturados de sucessão, percentual que sobe para 64% no recorte internacional.
Há sinais de que a percepção começa a mudar. O Global Family Business Report 2026, da KPMG, ouviu 1.927 líderes em 41 países, 122 deles brasileiros. Por aqui, os entrevistados projetam que a fatia de empresas administradas diretamente pela família caia de 48% para 8% até 2035. A família não sai de cena: migra para o conselho e para a supervisão, deixando o dia a dia com executivos profissionais. Vale lembrar, porém, que se trata de uma expectativa e a distância entre o que se planeja e o que se executa tende a ser grande. A mesma pesquisa revela que menos de um quarto das empresas familiares do país, 22%, tem uma estrutura abrangente de gestão de riscos, frente a 33% na média mundial.
Essa travessia é mais difícil para quem fundou do que para qualquer outro. Para o fundador, delegar não é um ato administrativo. É aceitar que alguém vai errar onde ele talvez acertasse e entender que isso faz parte do preço de crescer. Muitos resistem porque, até ali, centralizar sempre funcionou. A vaidade pesa menos do que se imagina.
É nesse ponto que governança deixa de ser palavra de manual. Na prática, significa definir quem decide o quê: o que cabe aos sócios, o que vai ao conselho, o que a diretoria resolve sem consultar ninguém. Também significa separar o papel de dono do papel de executivo, que na empresa familiar costumam se confundir. O Código das Melhores Práticas do IBGC recomenda que essas regras sejam proporcionais ao porte e à maturidade de cada organização. Ninguém precisa montar de uma vez a estrutura de uma companhia aberta.
Um teste simples ajuda a medir onde a empresa está. O que acontece se o fundador passar um mês fora? Se as decisões continuam sendo tomadas, os prazos cumpridos e os clientes atendidos, a transição já começou. Se tudo fica à espera da volta dele, o próximo salto também vai esperar.
Nada disso diminui quem construiu o negócio. A experiência do fundador segue sendo o ativo mais valioso da casa, desde que deixe de ser o único caminho por onde as decisões passam. Quem percebe isso a tempo troca a mesa da operação pela cadeira do conselho e passa a fazer o que ninguém mais sabe fazer tão bem, que é pensar a empresa daqui a dez anos. Quem demora acaba descobrindo que ela parou de crescer justamente quando ele estava mais ocupado.
