Por Deborah Senne, cofundadora e PMO da Design For People.
O mercado corporativo apressou-se em rotular a recusa da Geração Z às posições de gestão como preguiça, falta de ambição ou dificuldade de engajamento. No entanto, ao olhar para essa movimentação sob a perspectiva do Design Organizacional, fica evidente que não estamos lidando com um problema geracional isolado. A Geração Z apenas está verbalizando, com mais transparência e firmeza, ruídos e incoerências que gerações anteriores aceitaram e silenciaram por muito tempo.
Uma pesquisa recente da Visier mostra que 62% dos profissionais não querem gerenciar pessoas, e 91% associam a liderança a mais estresse e jornadas exaustivas. O sinal que os profissionais mais jovens estão dando não é de desinteresse pelo crescimento, mas de rejeição a um formato de trabalho que sufoca. Quando assumir uma equipe significa perder autonomia, saúde mental e tempo para pensar, a falha não está na ambição das pessoas, mas no jeito que as empresas desenharam o papel do líder.
Liderança também se aprende pelo exemplo. Pesquisas recentes acenderam um alerta ao mostrar que o pico do burnout caiu para a faixa dos 25 anos. Quando profissionais no início da carreira enfrentam sobrecarga e pouca autonomia, enquanto assistem a gestores sufocados por reuniões e apaziguando crises diárias, a mensagem é cristalina: a promoção parece uma punição. Saúde mental e sucessão corporativa são a mesma pauta. Se subir na hierarquia significa somar horas de trabalho e desgaste, a cadeira de gestão deixa de ser um objetivo e passa a ser um risco.
Historicamente, as empresas estruturaram o crescimento profissional como uma escada rígida: a pessoa entrega bons resultados operacionais, é promovida e, no caminho mais óbvio, irá virar gestora de pessoas para continuar avançando. Essa lógica ignora o fato de que ser um especialista brilhante não significa ter o desejo ou a competência para liderar equipes. O Design Organizacional permite quebrar esse modelo engessado ao criar trilhas de carreira verdadeiramente fluidas e coerentes para o negócio e as pessoas. É importante valorizar de forma equivalente as jornadas de especialistas e de liderança, permitindo movimentos laterais, participação em projetos estratégicos, mentorias e até experiências temporárias de liderança. Afinal, a evolução profissional não precisa ser mensurada apenas pela quantidade de subordinados diretos.
Essa transição exige redefinir o papel do gestor: menos fiscalizador de tarefas e mais arquiteto de contextos. A liderança de comando e controle, desenhada para centralizar decisões e cobrar prazos, falhou. O papel da gestão contemporânea é estabelecer direção, prioridades claras e limites de atuação, dando autonomia para os times executarem. Liderar deixa de ser sobre controlar processos e passa a ser sobre garantir as condições operacionais e cognitivas para que a alta performance aconteça.
Para CEOs e CHROs que já enfrentam o risco iminente do “apagão de sucessores”, a primeira intervenção prática não é lançar mais um programa tradicional de desenvolvimento. Antes de criar novos catálogos de treinamento, a alta liderança precisa se questionar: qual é a experiência verdadeira de liderança oferecida pela empresa hoje? É inviável atrair novos talentos para cargos cujos ocupantes atuais parecem exaustos. O ponto de partida deve ser a escuta dos talentos e a revisão profunda do desenho de trabalho dos gestores, analisando o tamanho das equipes por líder, a centralização de decisões, o excesso de processos e a carga operacional imposta a cada membro.
O futuro do trabalho e a retenção da nova geração de talentos não serão garantidos por pacotes de benefícios superficiais ou discursos românticos do RH. A sustentabilidade das organizações depende de devolver ao crescimento profissional a sua verdadeira essência: aprendizado contínuo, autonomia e impacto mensurável. Para evitar o apagão de líderes, a alta gestão precisa parar de exigir resiliência a modelos falidos e começar, urgentemente, a redesenhar a arquitetura do trabalho.
