Pare de pensar sobre o seu próximo ponto e ouça o que está sendo dito.
Locais de trabalho bem-sucedidos são geralmente caracterizados por uma boa comunicação. Os líderes fornecem um sentido claro de onde desejam que a empresa vá; os funcionários se sentem capazes de expressar discordâncias; os colegas compartilham informações em vez de guardá-las. Mas ser um bom comunicador muitas vezes é confundido com uma habilidade específica: falar persuasivamente.
Em um artigo publicado em 2015, pesquisadores da Universidade de Western Michigan descobriram que 76% dos diplomas de graduação em negócios na América tinham como objetivo de aprendizagem as habilidades de apresentação, mas apenas 11% tinham um objetivo relacionado à escuta. Os estudantes de negócios estavam sendo educados para dar palestras do tipo TED em vez de ter conversas. Isso pode ter custos. Outro estudo, conduzido pela Universidade Hebraica de Jerusalém, descobriu que quando as pessoas se sentiam ouvidas por aqueles em papéis de supervisão, sua criatividade e senso de segurança psicológica melhoravam.
Um foco na fala é compreensível. Os momentos marcantes das carreiras, como entrevistas de emprego e grandes apresentações, são sobre transmitir informações. O chefe fica no pódio, os subordinados ficam na plateia. Vídeos de alguém fazendo um discurso são muito mais compartilháveis do que alguém concordando silenciosamente. Mas o interesse pelo que faz a comunicação cotidiana funcionar também aumentou, à medida que a importância das equipes cresce e as concepções de liderança enfatizam cada vez mais habilidades mais suaves.
Pesquisas recentes conduzidas por Beau Sievers da Universidade de Stanford pediram a grupos de estudantes de MBA para discutirem o significado de trechos de filmes ambíguos. A presença de pessoas percebidas como tendo alto status parecia impedir o consenso: essas pessoas falavam mais e estavam mais prontas para rejeitar as explicações dos outros. Grupos que alcançaram consenso eram mais propensos a ter um personagem diferente entre eles: pessoas bem conectadas, mas não dominantes, que faziam muitas perguntas e encorajavam a interação. Eles faziam com que tudo se alinhasse – até mesmo a atividade neural de seus grupos.
A pesquisa do Sr. Sievers é apresentada em “Supercommunicators”, um novo livro de Charles Duhigg, um jornalista da New Yorker. O Sr. Duhigg examina como algumas pessoas constroem conexões mais fortes com outras e as técnicas para ter conversas melhores. Sua abordagem abrange uma variedade mais ampla do que apenas o ambiente de trabalho, mas algumas de suas lições são aplicáveis lá.
Um capítulo conta a história do Procedimento de Amigos Rápidos, um conjunto de 36 perguntas cada vez mais íntimas que são particularmente eficazes em transformar estranhos em amigos. As perguntas foram reunidas pela primeira vez na década de 1990 por Elaine e Arthur Aron, dois psicólogos da Universidade Estadual de Nova York. Sua pesquisa foi projetada para o laboratório, não para o ambiente de trabalho. Você não deve começar repentinamente a perguntar aos novos colegas qual é a pior lembrança deles ou como eles se sentem em relação à mãe deles. Mas se for importante construir conexões de equipe rapidamente, então desvie o olhar agora – momentos recíprocos de vulnerabilidade parecem ajudar.
Outro capítulo examina maneiras de unir pessoas com opiniões diametralmente opostas, neste caso, americanos de ambos os lados do debate sobre controle de armas. A dificuldade aqui foi convencer as pessoas de que estavam sendo genuinamente ouvidas, e não descartadas como loucos armados ou liberais covardes. O Sr. Duhigg descreve uma abordagem chamada “looping para entendimento”, na qual as pessoas fazem perguntas e, em seguida, repetidamente destilam seu entendimento do que ouviram de volta para seu interlocutor.
Crenças polarizadas desse tipo são raras dentro das empresas. Mas as técnicas de looping ainda têm seu lugar: em conflitos de longa data entre funcionários individuais, por exemplo, ou em processos de negociação e mediação.
O conselho do Sr. Duhigg pode parecer óbvio às vezes. E seus exemplos nem sempre se traduzem para o ambiente de trabalho. Às vezes, é mais importante tomar uma decisão do que aprofundar o ponto de vista de todos. Alcançar um consenso é vital em um júri, mas menos necessário em uma hierarquia corporativa. Realmente há um limite para quanto de vulnerabilidade você deseja de um líder.
Mas seu livro é um lembrete útil de que a curiosidade demonstrável sobre as experiências e ideias de outras pessoas pode beneficiar a todos. Fazer perguntas, não interromper as pessoas, pausar para digerir o que alguém disse em vez de aproveitar as pausas em uma discussão para apresentar seu próprio ponto de vista: isso não é suficiente para qualificar alguém como um supercomunicador. Mas em muitas organizações, ainda representariam um bom progresso.
